讲完了UED组织架构方式，接下来就要讲讲UED怎样承接各种设计项目了。
UED作为一个公共资源池，在设计项目承接、完成、验收等环节要按照一套标准流程来运行，否则就会产生资源分配不均，厚此薄彼从而导致需求方产生怀疑和意见，设计资源“不患寡而患不均”，如果在项目安排时按照一套严格的，始终如一的标准来分派项目，就会让整个设计流程有序运行，提升产出效率同时又不会过分对设计师造成压力，达到各方都满意的效果。
在管理UED整个部门时，对组织架构设置的专业岗位组或业务线组leader进行有效监督和管理，在各组leader行使自己权限时，不过分干预，同时了解高ROI的项目进行状态，进行重点项目有针对性的跟进是比较好的管理方法。
在具体管理一个业务条线组或专业岗位组时，一般都会牵涉到具体的项目管理。
当然有些leader喜欢把负责项目直接安排到人，如果设计资源出现冲突或资源紧张时，再进行调配，这也是一种管理方式。我个人喜欢的管理方式是设计组leader直接做项目接口人，负责项目的分派、追踪、验收工作。
UED项目跟踪流程
在管理设计项目时，可以使用多种方法跟踪项目进度：
1. 10分钟站立会
10分钟站立会
很多公司的开发部门和设计部门在每天早晨上班后让所有组员围成一圈相向，然后设置一个会议组织人（一般是leader），一个记录人员（一般是组员轮值），大家依次介绍自己上个工作日完成的工作和本工作日需要进行的工作，以及在项目进行过程中遇到的问题或获得的经验。
因为大家都是站立，所以从形式上也就杜绝了拖延，一般只需要10分钟左右。
这种方式能让leader和组员快速掌握每个组员当天的工作安排，同时在资源上可以互通有无，相互支持，这种方式确实是提高工作效率，减少沟通成本的非常好的一种方式。
2. 写日报/时报
要求组内设计师每天/每小时汇报自己在每个项目上的工作进度，以文字形式发送给leader。
这种项目管理方式是设计师的噩梦，leader的大杀器，一般情况下不能轻易祭出。
因为一方面设计工作是一种创意性的工作，前期素材准备，项目背景、用户调研、需求分析这些准备工作是非常难以量化的，把设计师时刻捆缚在具体项目上，就如同用代码行数来考核开发人员，注定要与目标南辕北辙，背道而驰，而且这种管理方式对UED凝聚力、效率伤害极大，一般不建议使用。
3. 周报
如果说日报/时报是方便了项目管理但严重伤害了设计师积极性，那么周报就是在这之间形成了一个微妙的平衡，不写周报，项目进度会难以把控，设计师工作会无法准确衡量，效率高设计质量高的设计师得不到正向激励，就会导致劣币驱逐良币，导致设计师自由散漫，不利于项目管理。
所以要求设计师每周五总结本周工作，以固定格式发送给leader，以有效进行项目管理。
周报格式有多种，我们使用的格式是：
项目名：
项目重要程度（以星级展示）：
项目简介：
项目进度：
项目需求方：
具体到每个公司，周报格式可以有所不同。
4. 项目管理工具
现在市场上有各种各样的协作工作和项目管理工具，我个人偏好使用甘特图来管理项目进度，甘特图直观、高效，可以快速掌握UED资源使用情况和工作饱和度，同时也方便对项目进入、进行中、完成全流程进行把控。
如果追求简单，可以直接使用Excel来设计自己的Excel甘特图项目管理工具（这是我以前公司领导传授的技巧）：
用Excel管理项目
用Excel生成横向纵向尺寸相同的方格，以横向来标示日期，以纵向来标示不同项目，同时冻结日期栏，甘特图中的不同颜色可以用来表示不同的设计师，也可以用来表示不同的专业岗位，或者设计阶段，或者项目类型，以你自己对项目管理的要求来定。
用这个工具即便是非常繁琐的日常项目或时间跨度非常大的项目都可以进行有效管理，因为颗粒度是天，所以对于特别琐屑的以工时计量的小项目不是很适合。
如果对颗粒度精确到工时的小项目，可以使用Outlook的日历管理工具，也是非常方便的：
Outlook项目管理可以精确到小时
也可以使用第三方的项目管理工具，如Tower（tower.im）,它的日历工具也是颗粒度到天的项目管理工具，使用非常方便，而且支持多人协作，每个设计师可以自行维护自己负责的项目进度。
tower的日历管理工具
通过以上这些方式，可以让管理者快速了解项目进度，进行项目管理工作。
要应付庞杂的项目需求，还需要对项目的优先级和重要程度进行评定，这个评定可以是完全公开量化的，也可以是以自己的标准根据项目需求特点快速给出判断，一定要把影响公司战略目标实现和战略级的项目区分出来，优先考虑。
一旦确定了项目的优先级和重要程度，就要做到重点项目重点跟进，次要项目选择性跟进，日常项目放手让设计师跟进。
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