《营销战》是“定位之父”杰克·特劳特的作品，他认为营销的本质是战争，最伟大的市场营销书籍不是别的，而是克劳塞维茨的《战争论》。
将兵法结合进入商业，并非特劳特的独创，日本商人很早就开始使用《孙子兵法》、《五轮书》经商。这两本书与《战争论》一起，并成为世界三大兵法书。
我对三本书都有过阅读。《五轮书》是剑圣宫本武藏的著作，其所谓的兵法，主要是剑术，其时兵法家，指的是剑术家。但宫本武藏比较会理论总结，提出使用其兵法，敌万人如敌一人。然总体而言，其不如《战争论》和《孙子兵法》。
《孙子兵法》的伟大在于其系统性的阐释战争战法，而《战争论》则因为其作者作为普鲁士王太子教师，此书是教案总结，比较深入浅出，容易理解。
杰克·特劳特的《营销战》，是对《战争论》加以现代商业的解读。尽管，它被誉为美国企业的《孙子兵法》，营销人员的战术教科书。但在我看来，可能并未读过《孙子兵法》以及了解中国战争史的特劳特的许多解读，都有失之偏颇之处。我会根据我的理解加以思辨，供读者参考。
一总览
特劳特列举西方众多知名战役，来论证那些重要的战略原则。首先，是兵力优势原则
事实上，不仅仅克劳塞维茨和特劳特，孙子和古往今来几乎所有知名的将领都在强调这一点。李信二十万伐楚，全军覆没，王翦六十万伐楚，大获全胜。克劳塞维茨研究了历史上有记载的所有军事战役，发现大多数都是数量多的一方获胜。
当然，在中国，由于强大的城防体系，我们的战争还有个重要影响是粮草。兵力再强，被截断粮草，也只有黯然收兵，甚或全军覆没。
1兵力优势：马拉松战役，雅典对波斯，集中兵力突破。梅陶罗战役，迦太基的汉尼拔分兵被罗马的尼禄击败。
2出奇制胜：埃尔比勒战役，马其顿的亚历山大对波斯的大流士。魁北克战役，英国伍尔夫将军翻绝壁胜法国。
3斩首行动：黑斯廷斯战役，征服者威廉斩首英王哈罗德，实现诺曼征服。
4迅速行动：奥斯德利兹战役，拿破仑行军速度倍于敌军。
5技术进步：克勒西战役、阿金库尔战役，英国的长弓对法国的骑兵。索姆河战役，英法联军不敌德国机枪。
6防守优势：滑铁卢战役，拿破仑轻微兵力优势不敌威灵顿防守优势。
二、兵力优势原则
必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。拿破仑说，上帝站在兵力多的一方。兵力原则并不是指绝对兵力，而是有效战斗的兵力。在此基础上，规模小的公司，才有机会击败那些资金雄厚的大公司。
西方的兵法较为粗制，对兵种搭配，阵法使用，天时地利人和等较少研究，容易流于数量法则，但中国久经内外战争，并由于秦始皇统一文字而使得战争经验均能被记录传读，又有兵家专事研究，在中国，兵力优势并非绝对的数量法则。
克劳塞维茨说，研究古往战役，以少胜多者不过两例，其人数只有对方的一半。然而在中国，这样的例子太多太多，兵力差距能够高达1:30之多。
巨鹿之战项羽2万歼灭40万
彭城之战项羽3万大败56万
虎牢之战李世民3500大败10余万夏军
因此，我们决不能盲目迷信特劳特的兵力原则，而忽视军队质量和将帅战略的重要性。
特劳特指出两大谬误：
1“优秀员工”的谬误
在这里，特劳特认为，不要迷信质量，数量优势以绝对的优越性压倒质量差异。他以足球联赛为例，如果让最弱的球队以12人对抗最强的球队的11人，弱队绝对会获胜。这一点上，我认为特劳特有意误导读者，通过小数量的比拼，强化了数量优势。假如是1200人对1100人，1100个优秀者可能更会胜出。因为接触面是有限的。
在商业上，特劳特强调不要抱着优秀员工策略不放，公司越大，普通员工越会成为平均水准，数量将会比质量更重要（核心层除外）。但在今天，人才的重要性无需多加强调。
2“优质产品”的谬误
并非更优质的产品就能打赢销售战。每个人头脑中都有一个暗箱，不要企图改变人的心理，因为几乎无法改变。并非“优质产品”的人赢得了胜利，而是赢家通常都有更优质的产品。
三、防御优势原则
防御比进攻强！克劳塞维茨如是说。进攻者需要投入更多的兵力。
事实上，这一条是可以商榷的。防御固然可以更容易耗损敌人，但最终赢得胜利的方法，只有进攻。毛泽东赞叹为兵法第一的李世民，最擅长先防守，再进攻。防御的重点在于，通过拖延战局，消耗敌人的优势，以等到改变战局的时机，那个临界点。
但同样，防御固守己方阵地，也给了进攻方自由活动的空间。之前说的李世民虎牢之战，就是唐军包围洛阳不果，王世充请求窦建德支援，以解洛阳之围。窦建德率领十余万大军前来，想要渔翁得利，李世民亲帅3500名精骑，在虎牢关固守40余天后，大败夏军，生擒窦建德。王世充也只有投降，成就李世民一攻两克之功业。
防御的优势当然无与伦比，李世民便是先防御，给使用计谋留下时空，但防御的劣势我们也要能看到，无法掌握主动权。主动权永远在进攻者一方。李世民主动引诱窦建德进攻，然后趁其渡河之际，强势反攻，一举击败之，攻守之道，要远胜于克劳塞维茨的纸上谈兵了。
同时，我们也应该据此质疑特劳特提出的“优秀员工”谬误，李世民的3500骑兵，使秦叔宝、程知节、尉迟敬德、翟长孙分将之。所向无不摧破，当者人马俱碎。
明帅、猛将、精兵，配上铁骑、坚甲、锐器，转战许多年磨练出的优秀团队配合，对在河北没有大敌，将士得不到磨练的窦建德形成碾压之势。战争之道，又岂是克劳塞维茨这样的战略学者所能穷尽的呢？
当然，特劳特的防御之道自有值得推崇的一面，对大多数企业来说，活得比别人久，就成为了胜利者。因为进攻的动作更多，失策的可能性也就更大，失败的代价也就更高。而且，你进攻某个领域，某个敌人时，安知是不是有别的正在窥视，准备进攻你。
我赞同防守的重要性，但防守只是生存，进攻才是攫取胜利之道。德川家康一直龟缩到织田信长和丰臣秀吉身死，织田因为进攻时被部下背叛而死，丰臣秀吉因进攻朝鲜，与明朝一战，损失巨大，而导致丰臣家的衰落，但德川家康必须站起来取而代之，必须进攻，才能开创江户幕府的几百年基业。
特劳特认为，防御是如此有力，奇袭则十分困难。多数被取代的领先者被突袭之前，都有预先警报，他们只是忽视了或根本瞧不起，才最终被打倒。
我认为，从中国战役来看，奇袭的力量是巨大的，示敌以弱，情报战，等等，正是中国最常用的战术。特劳特认为的被忽视，何尝不是一种战术努力的方向呢？
比如在唐征突厥之战中，李靖率领三千精骑，冬季出兵突厥，打他们一个措手不及。而在唐太宗派礼部尚书唐俭接受颉利可汗的议和时，李靖又果断奇袭突厥，与唐太宗打了个很好的君臣配合。突厥猝不及防，大败，这个曾经兵临长安的强大势力，就此灭亡，颉利以俘虏的身份被带回长安。
营销战的一般战术是防御，消耗，反击，而天才战术，却是诡诈，奇袭，进攻了。
特劳特说，发动进攻需要时间。对于营销进攻战而言，困难不是运输，而是产品信息的传递。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍破坏进攻方传递销售信息。
四、竞争的新时代
特劳特列举商界从军事领域借去的语言，提出更应该借到语言背后深层的军事战略思想。长期以来，营销学只是根据经验而行，缺乏理论，而军事理论恰能弥补这一缺憾。
营销的承诺应该像政治用语一样模棱两可，否则当做不到时，就会削弱你的力量。
假如一心只想靠努力来获胜，通常都会失败。相比之下，更好的策略应该是速度，而非力量。不要将战斗变成一场消耗战，从而丧失自己的优势地位。如果你听到上司说：“我们得加倍努力了”，你听到的是失败的言论。IBM公司获胜，靠的是巧思，而非久思。
五、战地的本质
学会占领制高点。营销战的阵地不在顾客的办公室、超市或商店，那些只不过是商品销售点，也不是在城市这样的地理实地，而是在头脑中进行，自己的头脑和顾客的头脑中。
侦查人的头脑的一个方法就是进行销售调研。要探查其他公司的形势，找出是哪家公司在占据制高点。
最初的占领者只有两种选择，要么增兵，要么撤兵。占领者的本能通常是错误的，贪欲唆使他们增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，为保局部，而失去整体。就像弗里德里克大帝说过的：“力图守护一切的人，什么也守护不住。”
六、战略形势
政治家和指挥官做出的首要的、最高的和最有深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形势。
营销战有四种作战方式，对不同的公司来说，作战方式选择不同。特劳特以美国汽车制造业为例，通用、福特、克莱斯勒和美国汽车公司为四大公司，其中通用战友市场59%，福特26%，克莱斯勒13%，美国汽车公司2%。就像专业的、大学、中学和小学足球队组成的4队联赛，力量对比悬殊。
胜利对每个公司有着不同的含义。对福特来说，提高市场占有率就是胜利；对克莱斯勒来说，生存的同时能够盈利就是；对美国汽车公司来说，生存本身就是胜利。
通用公司
通用的对手是体制，它不能以赢取胜，这会得到体制的压制，也不能仅靠不败取胜，它应该发动防御战。防御并不意味着消极被动，一场好的防御战在本质上是进攻性的，其目标是，保卫公司所占优势的市场占有率。
福特公司
它有条件发动进攻，它应该进攻通用，因为通用占有市场。它进攻通用得到的市场增额要大很多。简单容易的想法常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，可能会降价、打折、延长保质期。绝不要同一个受伤的野兽较量。
克莱斯勒公司
大象群斗，蚂蚁得利。克莱斯勒应该避免正面介入通用和福特的争斗，而从侧翼发动进攻。李·艾科卡就是这么做，他对首辆敞篷车、首辆小型客货车、首辆可乘坐6人的前轮驱动车发起侧翼进攻。
美国汽车公司
它只能游击战。找到细分市场，大到足以盈利，小到不足以引起其他市场领先者的兴趣。
七、防御战原则
那些看到战争是无法避免的，而又犹豫不决不主动进攻的政治家是犯有叛国罪的。
第一条只有市场领先者才应该考虑进行防御。
不要自以为是的认为自己就是领先者，顾客才能决定谁是。
第二条最好的防御策略是进攻自我的勇气。
要不断冲击顾客头脑中的信念，引进新产品和新服务，取代原有的部分，巩固地位。把生意从自己手中夺走，总比让别人夺走强得多。（参考腾讯忍着伤害QQ，也要发展微信）。
第三条要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
顾客的心理趋同因素，以及人为事实站在市场领先者一边，都会帮助领先者拥有更长的时间，来阻止竞争者。
要及时对竞争者的进攻予以防守反击，在战争中，和平共处的原则毫无立足之地，晚了只是贻误战机。
当面对进攻者时，领先者应该留下储备金，别把过多的钱花在销售过程，最好只投入“维持竞争”所需的费用。
一切防御战的最终目标是赢得营销的和平，迫使竞争者转入零散的游击战。
八、进攻战原则
如果无法获得绝对优势，你必须灵活运用现有力量，在决定性的地点创造相对优势。
营销策略没有绝对意义上的好与坏，完全取决于由谁来运用这些策略。进攻战适合市场第2、3位的公司发起。
第一条考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
要考虑的是领先者，而不是自己。重点是破坏敌人，让他们的市场份额减少。
第二条找到领先者强势中的弱点，并进攻之。
要在强势中找，而非弱势。比如价格，往往领先者成本更低，储备更丰，可以轻易降价。而另一种弱点是用户多，导致效率低，这是多数领先者的缺点，可以让领先者难以反击。或者像美国汽车公司对通用汽车经销商劣质的服务质量发起攻击，强调自己的服务质量。
但价格战并非总是应该避免。比如无线电广告局对电视广告发起的攻击，它远比电视广告便宜。
第三条在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
品种齐全是一种奢侈，只有领先者能负担。进攻战应该尽可能专注于单一产品。全面进攻，一定会丧失所有领地。
联邦快递曾试图扩散业务，甚至自备飞机和卡车，结果巨亏。（乐视的盲目扩张也如出一辙）。
寻找对手实力中的弱点
科达是巨兽，不要打价格和质量的主意，但它的缺点是有效日期，时间长了，照片洗出来会颜色不正。冷藏彩色胶卷是一个攻击的利器。
坎贝尔公司的汤食不必去进攻，而应该集中在罐头盒本身，罐头盒容易生锈，且生产设备价值上亿美元，它不会轻易放弃这些设备。但这不影响新竞争者尝试塑料、玻璃或防腐的包装方法，对坎贝尔公司发起挑战。
进攻华尔街日报，可以看到它是商业报和金融报融合的，而华尔街的名字把它确立为一种金融报，因此，就可以用《商业时报》来进攻《华尔街日报》，让商界读者不必看金融，商业广告客户不必为多余的版面掏广告费。
这就是，考虑领先者，寻找其强势中的弱点，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
九、侧翼战原则
乘胜追击赢得胜利的第二行动，在许多情况下比第一次行动更为重要。这一点和“穷寇莫追”正好相反。事实上，应该用围三缺一的方法追穷寇，不能赶狗入穷巷，逼敌绝望反扑。
第一条好的侧翼进攻应在无人竞争的地方展开。
要有独特创新的产品，让顾客有新的概念。比如数字设备公司用小型计算机，对IBM的大型计算机发起侧翼进攻。传统的市场营销理论将此成为“市场细分”，打的是对方不设防。
第二条战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。
侧翼战的本质是一种奇袭。但不幸的是，市场试验或太多的调研常常会暴露策略，破坏侧翼行动，使敌人意识到潜在的危险。如果试验失败，进攻也就失败了，如果试验成功，就会惊动领先者，那么总攻就可能失败。你也可以选择冒险，但这就违反了一个主要原则，把你的策略建立在敌人有相应的能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。
第三条追击同进攻本身一样重要
要巩固胜利成果，消除失败影响。要把落后品种毙掉，把它们的油料配送给正在取得最大胜利的品种。舍弃劣势股，让位给强势股。稳固地位的最佳时间是在开始阶段，要维持住赛道优势，建立壁垒。
侧翼进攻形式
低价位侧翼战：以低价，大量取胜。
高价位侧翼战：高价就是利润，增加商品可信度。如珠宝双倍价格卖出，最贵的香水，最贵的爆米花等。顾客以价格衡量质量，而高价带来高利润，为侧翼进攻提供追加资本。
小型产品的侧翼战：大众汽车用小型车进攻通用的大型汽车，占领市场后再生产大型。
大型产品的侧翼战：普林斯用特大号网球拍控制了优质球拍市场，而推出中号系列，规模缩小了。
促销方式的侧翼战：蒂梅克斯手表在杂货店进行销售（传统上只在珠宝店和商店），雅芳首创上门推销化妆品。
产品类型的侧翼战：牙膏从膏状物，到半透明胶体，到甜味，到清新口气。香皂分芳香型、除味型、保湿型、液体软皂等。
低热量的侧翼战：瘦身餐。
侧翼战是一种赌博，可能大获全胜，也可能惨败而归。发动侧翼进攻的西方常常需要行业领先者的合作才能成功。IBM低估了个人计算机的市场潜力，给了苹果4年时间，使得苹果公司迅速起飞。
想要对行业状况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领先者对未来的设想都是很公开的，假如他们公开反对某种产品发展，你就可以拥有额外的时间了。另一个因素是生产时间。通用汽车把小型车投入市场之前，大众汽车就可以赢得多年的时间。
对防守方来说，挫败敌人进攻的最佳地点是在海边，那时敌人背对大海，刚刚登陆。而进攻方若能把握时机长驱直入，就可以避免劣势了。
十、游击战原则
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。特劳特在这里引用了毛泽东的战法。
游击战使得小公司得以屹立于强者之林。比起你的规模，更重要的是你的竞争对手的规模，要针对你的对手制定战略战术，而不是你自己。
第一条找一块儿细分市场，要小得足以守得住。
传统的方法是地理优势，城镇中可以有大商场大饭店大旅馆。还有高价市场，比如劳斯莱斯。
你很少听说哪家公司是因为把力量集中在很小的市场上而衰败的，相反，你却常听到，有的公司因为过度扩张而被分裂。游击战与侧翼战的区别在于，不是为了削弱领先者的地位，提高自己的市场占有率，而是成为细分市场的领先者。
游击战者必须对抗变成侧翼战的诱惑，劳斯莱斯假如推出低价汽车，就会堕入“产品延伸陷阱”，廉价的产品削弱高价产品的地位，而且廉价的劳斯莱斯，有可能根本卖不出去。这是个集中兵力的问题，游击公司必须抵制住分散力量的诱惑。
第二条不管多成功，不要让自己的行为像一个领先者。
游击公司开始为董事长配备第一辆豪车时，就是公司衰败之肇始。哈佛商学院能够为大公司造就优秀的领导人才，但游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的完全相反。（思考泥腿子将领的毛泽东赢了拥有黄埔军校的国民党）。
大公司人多，但只有极少一部分能与竞争对手交锋，多数人是搞后勤。（特劳特疏于指出，甚至刻意隐瞒，很多战争打的就是后勤保障。有一种说法是，外行谈战略，内行谈后勤。尽管这一点也有争议，但持久战肯定要保障后勤，闪电战则强调奇袭，局部优势兵力。大企业防御战的资本，很大一部分在于那些非一线战斗人员的供给支持，所保持的战斗人员士气。）
游击公司应该在最前线投入尽可能多的人员，不留任何非战斗人员。而且，还要做到“灵敏快捷”，利用规模小的特点，迅速做出决断。
第三条一旦有失败迹象，随时准备撤退。公司只要存活下来，就可以继续竞争。
这一原则引用自格瓦拉的《游击战》。游击队不要浪费在败局已定的战斗中，尽快放弃残局，继续前进。游击公司灵活的组织使得它无需经历大公司内部运作的紧张和压力就可以占据一块新的位置。
而瞄准时机后，适时挺进市场。在小公司，一个人的灵感就足以推出一种新产品，而大公司里，同样的情况会被滞留埋没长达数月。袋鼠运动鞋，是创始人锻炼时发现零钱钥匙没地放，发明了有袋的鞋子。有时可以瞄准别的知名品牌放弃的阵地，迅速抢占市场空缺。
地理游击战：《克莱恩芝加哥商业报》在芝加哥市区击败《商业周刊》，城市银行与大银行竞争。
人口游击战：吸引某些特定人群。《有限公司》第一个面向小企业主发布。
行业游击战：集中于特定行业，纵向销售。计算机公司选择某一行业，推出整套系统。
产品游击战：美国汽车公司以吉普车对抗通用。
高价位游击战：高价创造能见度，但必须第一个占领战地。真正的机会属于高价的日常消费品，比如5美元一磅的盐（20倍平常价格），要创造新特色，使其物有所值。
发展同盟：自上而下：21世纪公司，招募现有的房产经纪人加入交流信息。自下而上：世界领先旅馆由195家豪华旅馆自愿组成
无处不在的游击战
大公会可能占据新闻版面，小公司却控制着地形。每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应该打游击战。
十一、可乐战
要研究战争，必须研究历史。然而，营销人员却很少花时间研究营销史，他们只想到让他们的产品跟上最新的潮流。
百事可乐12盎司的容量，与可口可乐6.5盎司的容量同价，对可口可乐打了一场低价的侧翼战。
可口可乐是第一家可乐公司，因此占据优势，但百事可乐将其定位为落伍，脱节，过时，表述为感觉年轻人的选择，运用音乐和年轻人喜欢的明星，攻击可口可乐的老龄化。
可口可乐则用“正宗货”进行反击，暗示其他都是在模仿它，当然这也是事实。
皇冠可乐，使用健怡皇冠可乐，发起猛烈的侧翼战，直到3年后，可口可乐和百事可乐才推出相应的来应对。但它成功后，却选择对二者的主打产品发动进攻，从而导致失败。
七喜公司用柠檬汽水取代可乐，它使用可乐中会导致孩子兴奋的咖啡因作为进攻对象，获得胜利，但却在后来又分散了战略，推出不含咖啡因的可乐，不含人工色素的汽水，从而给自己制造了混乱。
百事可乐用口感挑战可口可乐，可口可乐改变配方，赶超百事的甜味，正宗货不再正宗，削弱了自己的地位，这遭到很多顾客的斥责，最终又重新用经典款回归老口味。
可口可乐过多的品种使消费者购买时困难重重。人们不喝可口可乐，因为它含有咖啡因，人们不和不含咖啡因的可口可乐，因为它不是正宗货。
十二到十四分别是啤酒战、汉堡包战和计算机战的历史，此处略过不提。
十五、战略与战术
有公司认为，制定战略是把公司最优秀的三四个人集中起来，锁进屋子，直到想出办法。这是“象牙塔里的智囊团”。有的公司喜欢把整个高管层召集到会议中心，出谋划策，称为“远离电话，远离一切”的方式。
这两种方法都错了，都企图远离日复一日的战术决策，来制定长远的战略决策。
特劳特认为，战略来源于战术，应该服从战术的需要。战略来源于底层而不是顶层。我不敢苟同这一看法，战略是大方向，战术是小手段，如果没有正确的大方向，好的小手段也可能走向其反面。战术对战略的重要性在于，战术能够帮助达成或摧毁战略，但战略指导战术，是兵家常识。
特劳特提到巴顿将军的说法：“人们不应该先制定计划，再让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势。”他显然想以此支撑自己战术第一的论点。但这是错误的，计划常常不一定能如愿，但计划是调整的准绳。高明的战略家可以选择用战术达到战略目的，或调整战略以适应形势。
比如在李世民对王世充的洛阳之战中，他没有料到攻城时间会这么长，从而导致了窦建德的支援。这时候，几乎所有人都劝他收兵，但李世民坚持己见，亲帅3500骑兵，在虎牢之战以战术击败窦建德，从而确保了原本战略的执行，甚至更好的完成（他原本的战略只是打下洛阳的王世充，结果，又收获了河北的窦建德）。
特劳特的军事理论水平是有些稚嫩的，他认为，主要的战略目标就是任何时刻任何地点都要配备两个士兵来对付敌人的一个士兵。他仍在犯一个典型的错误，重视量而忽视质。有的时候，没有质量的数量只是拖累。中国无数的案例可以证明这一点，百万大军败给远比自己弱小的敌人，并非孤例。
不过，特劳特也会强调战略的作用，他提出战略允许有一般质量的战术，其实质是在说明战略的统摄性和重要性。优秀的战略往往并不依赖出色的战术而取胜。他举出IBM推出个人计算机的战略来说明，但他却依然将这种战略归根于IBM对战术的理解。
特劳特认为，好的战略，就算平淡无奇的战术也能取胜，如果必须用好的战术才能取胜，那么这种战略就不是很可靠的。这在理论上没毛病，但过于学究。事实上，我理解的高明战略，不以战术的好坏而决定，而以是否适应当前的敌人和自己而决定。
战略和战术是互相搭配的，万无一失的战略几乎不可能存在。而战术就是战略实现的一个关键动因。弱势一方，若能用高明战术达成战略目标，此战略即为好战略，因为它是可以执行的。
我说的这些在特劳特的下文中有所体现，他同样承认，战略指导战术，并且，可以用一定战术目标保证总体战略的成功。特劳特强调连贯一致的战略和唯一的目标，这个目标优先占用公司的资源。
十六、营销将领
巴顿的第三集团军有105名军官，只有1名负责战略策划。决策过程涉及的人越多，公司越难出台优秀的战略。而这样的人才太难找了，1000人中也许只有1个。
营销将领必须机动灵活，使战略适应形势，而非反之。（让形势服从战略的，要么是愚蠢的失败者，要么是疯狂的天才。但大多数人，只能选择成为优秀的营销将领，采用中上的手法。）优秀的将领没有固有的偏见，会慎重考虑所有的选择面，聆听所有的意见。（李世民着重引导部下讨论）
营销将领必须有勇气，在需要做出决策的时候，有勇气决断。（李世民面对窦建德对王世充的支援时，排斥所有人的意见，决意决战。）特劳特认为，强悍的将领能当好领导，鼓舞士气，却不是好的战略家。并非靠士气就能打营销胜仗，而是反之，只有营销胜利才能鼓舞士气。这是个先有鸡还是先有蛋的问题，我们不做讨论。
营销将领必须通晓事实，总览全局。专家时常受到最高管理层的轻视。任何人如果在某一领域的知识过于广博的话，人们就会怀疑他没有足够宽的眼界。
营销将领必须通晓规则，学习规则后，忘掉它们。学会在不思考规则的条件下比赛。在这里，特劳特强调要系统学习市场营销史，然后提出影响成败的战略原则。没有什么能比战略更重要。
网友评论