发现优势，引领未来55

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无效管理的恶性循环

除了单一管理角色导向引发的无效管理之外，还存在着其他途径导致的无效管理。

各管理角色之间具有内在的冲突性。如果某一种管理角色占主导地位，就会抹杀发展其他角色的机会。例如，假如由P_E_型管理者创立一家企业，它将会发展迅速。然而，随着企业的发展壮大，由于P_E_型创始人缺乏行政管理者这一角色的能力，因此企业往往会缺乏凝聚力。事实上，他们可能会反对一切试图建立组织控制力的努力。然而，如果组织想要发展壮大，就必须强化行政管理者这一角色的能力。于是，组织逐渐背离了创始人的管理轨道，而创始人必须适当放权。

在多数情况下，我们需要pAei型管理者来建立组织体系。然而，由于受制于P_E_型创始人，pAei型管理者能留下来的机会渺茫。P_E_型创始人会频繁更换财务会计和行政管理者，影响组织的稳定。只有等组织脱离了P_E_型创始人的控制，pAei型管理者才会真正地发光发热。

如果组织规模扩张迅速，创始人逐渐无法凭一己之力加以控制，这样会极易导致组织被外部公司收购。随后，创始人要么离开，要么只能去担任无关紧要的闲职。

然而，此时如果_A_ _型管理者接管组织，官僚之风便会四处蔓延。如此一来，组织中的企业家型管理者将面临两种选择，要么改变自己的管理风格，要么放弃，另谋高就。具有创新意识、激进的人才无法在官僚化的组织中长久存活。

显然，特定的组织氛围或管理风格会鼓励或抑制某些管理角色的作用，所以一旦管理陷于无效的状态，就会引发恶性循环。

组织中最少见的角色就是企业家型管理者了。业绩创造者型管理者视其为扰乱工作的人；行政管理者型管理者视其为骚乱的源头，是应该被驯化和控制的头号目标；整合者型管理者和行政管理者型管理者的感受几乎一致，认为其存在会威胁到自己苦心经营的团结表象。与此同时，企业家型管理者也看不惯其他的企业家型管理者，觉得他们是在抢着出风头。