文：萧理查德
01
企业经常需要做决策。
虽然有些企业的决策大部分由个人决定，西方的管理学更倾向于决策应该尽量是由团队完成，即所谓的集思广益、众人拾柴火焰高。
虽然团队一起做决策有它的好处，也不是所有团队决策就一定会带来好的结果。
有时候，团体在决策中很容易误入歧途，美国心理学家欧文·詹尼斯 (Irving Janis) 把这种现象称为“团体迷思 (Group Think)”。
02
何谓“团体迷思”
团体犯错有两大原因：一是与信息信号有关。
人们具有互相学习的本能，团体的错误往往源于一些成员接收了他人的错误信号。
二是与声誉压力有关。
不想挨罚或避免与他人意见相左，也使得人们噤声或人云亦云。
尤其是在他人独具权威或大权在握时，与他们意见相左会带来严重后果。
错误的信息信号和声誉压力会在团体中导致四种问题。
这四种问题相互独立，也相互联系。
特别是在团体做出的决定对自身有害时，往往可归结到这四种问题中的一种或多种：
1. 团体不仅没有纠正成员错误，反而推波助澜。
2. 成员总会附和率先发言或行动的人，因此错误导致的“瀑布效应”往往使他们深受其害。
3. 团体成员两极分化，他们的观点在讨论后变得更极端。
4. 团体只关注众人已知的观点，从而忽视了那些只有一个或几个人知道的关键信息。
以上问题导致的结果是团体通常不能充分发挥决策潜力。
团体决策不仅没有发挥出所有成员知识和智慧的总和，反而犯下了比个人决策更严重的错误。
问题的原因是，如果团体中多数成员易于犯某些错误，那么他们就会看到别人和自己在犯同样错误，进而会认为自己的错误想法有“据”可循。
声誉压力则起到了强化作用：如果团体中多数成员犯错，其他人为了避免和多数人持不同意见或显得自己很蠢，他们会从众。
团体成员接受来自其他成员的信息信号，哪怕是错误或误导性信息也照单全收。
而名誉压力会导致他们沉默不语，或为了合群而改变自己观点。
因此团体通常会放大个人的错误，做出不明智的决策，助长分化和极端化，并忽视在数量上占劣势的信息。
03
如何破解“团体迷思”？
团体决策最主要目的是保证团体共享所有成员的信息，并防止决策过程中受到错误信息信号和名誉压力的影响。
以下七种方法可助团体达成目的，先从最简单的开始：
1. 让领导后说
领导者通常先发表自己的观点，削弱了之后持异见发言者的影响力。
领导者和地位较高的成员如能表达出聆听不同意见的意愿，对团体决策善莫大焉。
他们从一开始就不应表现得过于强势，为后面更多不同意见留出空间。
很多研究都发现，地位较低的成员，包括教育程度较低、有时还包括女性，在团体讨论中影响力较小，还有可能自动保持沉默。
广开言路的领导者能矫正这一问题。
2. 鼓励批判性思维
有时人们在团体讨论时不愿发言，是因为怕违逆团体意见的总体倾向而受罚。
但社会规范并非一成不变。
社会科学家进行了很多关于“鼓励”的研究，即通过某些想法和联系激发人们做出选择和采取行动。
在团体决策实验中，让成员进行“融洽相处”或“批判性思维”之类的活动，再进行讨论，效果会非常好。
当人们在学习融洽相处时，就不会争辩。
在进行批判性思维活动时，他们更容易说出自己独特想法。
因此如果团体领导者从一开始就鼓励完全披露信息，那么即便成员意见相左，也不会缄口不言。
3. 奖励团队成功
由于开诚布公并不能获得太多奖励，人们往往保持沉默。
实验证明，恰当的激励措施能促进团体成功，并激发人们多分享信息。
如果每个成员知道，做出“正确的”个人决定没有好处，正确的团体决定关乎每个人的利益，就不容易形成瀑布效应。
总之团体的成功更能保证人们知无不言，不管他们的言论是不是“政治正确”（这也是市场预测工作特别值得注意的问题）。
4. 分配特定任务
为了理解这一非常有效的方法，请试想某讨论团体的成员都有具体任务，而且所有成员都知道且理解大家的任务分别是什么。
他们可能是医学专家、律师、公共关系专家、统计学家等。
这样的团体更容易汇集理性的信息，因为每个人都知道他人能够做出贡献。
实验也发现，公开向受试者分配特定任务能减小共享信息偏差。
如果团体希望成员言无不尽，在讨论前就应该确定每人有不同且相互关联的任务，至少确定每人可以贡献不同信息。
5. 指定唱反调的人
如果隐藏信息和缄默是团体失败的罪魁，那么规定团体中必须有人唱反调不失为一大对策。
由于唱反调是团体分配的任务，唱反调者就能免受团体压力。
但使用这种方法也要小心：发自内心的反对意见和被指定唱反调不一样。
后者在改善团体绩效上作用有限，因为成员们都心照不宣，这只是一种练习或游戏。
6. 成立反对团队
比指定唱反调者更有效的方法是，让另一组人都唱反调。
反对团队可以有两种形式：一、目标是在模拟任务中战胜原组人马；二、提出和原组完全相反的、有说服力的建议或计划。
反对团队适用很多情况，尤其是在他们能够认真地挑错、找漏洞，并且获得奖励的时候。
7. 实施德尔福法 (Delphi Method)
该方法由美国兰德公司 (RAND) 在冷战时期发明，结合了个人决策与社会性学习的优点。
团体成员先进行第一轮不记名预测（投票），然后进行第二轮，直到结果位于第一轮的中间四分位数之内（25%-75%的范围）。
不断重复这一过程，直到所有成员的投票趋近同一结果。
另一个操作更简单的办法是，在讨论之后，不记名决定最终判断或投票结果。
不记名的方式让成员免受团体压力影响，解决了成员不愿表态的问题。
04
团体决策错误会带来灾难性后果，企业、非营业组织、政府概莫能外。
但多亏了几十年的研究经验以及最近的创新，人们得出的一些实用方法和纠错技巧可以让组织更智慧。
不妨采用以上的七种方法来避开团队决策时可能出现的“团队迷思”。
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