原创 2018/10/19 逐鹿家书
绩效考核一直是企业管理的大议题。KPl 是良方还是毒药？
职业生涯中20年服务于美国德州仪器，虽然不是第一份工作，但很早就接受KPl管理模式。
员工按KPI达成率来衡量当年的工作表现，大部分的指标都被量化。「年终成绩单」直接影响升迁和加薪。
后来公司改用 KRA (Key Result Areas)，同时加入个人的能力发展计划（Development Plan Management，简袮DPM)，不再强调KPI，但每年达标仍然有所要求。
在上海两年的创业期间，公司基本上不怎么提考核管理，现在来到明基逐鹿，又回到KPl的考核模式。
到底什么样的公司需要绩效考核？除了KPI外，还有更好的管理方法吗？
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绩效考核的变与不变
在百度搜索相关文章，或翻查绩效管理的书籍，当中提出的许多概念与新名词，一时眼花撩乱，不乏自圆其说者。
按我个人经验，公司管理不可能没有绩效考核，只是公司在不同的发展阶段，其侧重点和策略会有所不同。
比方，新创公司的成员主要来自创业者，自发动机强烈，更多精力放在商业模式和产品创新上，KPl不用定得特别细致，团队只要关心几个关键指标，可以说是不用管理。
但对中小企业，员工达到150人或以上时，系统化的管理与绩效考核开始成为必须。只是不能过于复杂，以简单和容易操作为原则就好。
至于大企业，员工的KPI是企业执行当年战略目标的手段，往往是一层一层的下放到每一个单位和员工。作为一种控制、调协资源与策略的机制，KPI的制度好像是无法避免。
问题也就出现在这里：
“很多人批评 KPI 的缺点，在于抑制员工的创造力，也可能引发偏差取巧的行为、甚至扭曲了公司的长期目标。”
KPI vs OKR
九O年代中期，索尼公司开始实行绩效主义、制定详细的考核标准，不单没有改善公司的运营，反而导致索尼走上衰败之路，把原来富有「激情创新」的文化完全毁灭。
基于KPI管理的失败例子，英特尔、谷歌和包括当年我服务的德州仪器，改用KRA或是提出新名词 OKR (Objectives & Key Results) ，来取代只关注关键绩效指标，强调是目标取向，重新思考关键成果，让员工有更大的发展空间。
简单来说，先要回答「我们想去哪里？」和「如何透过调整我们所做的事，来达到公司所定的目标？」
不管是KRA或是OKR，与KPI的差异是不以考核为导向，而是作为一个引导工具。
但目标管理和员工绩效考核是否就不能同时存在？
两者之间或许没有孰优孰劣、或是彼此替代的问题，重点在于企业如何运用、表述，以符合企业本身的精神和文化。
米哈里·契克森米哈赖「心流」心理理论大师影响人才培养的观念
「心流」- 以人为本的发展策略
所有的绩效都是为人而设计，所以必须回到人的本质来看考核这件事情。
我喜欢一个心理学理论，叫心流 (Flow)，由匈牙利裔美国心理学家米哈里·契克森米哈赖 (Mihaly Csikszentmihalyi) 提出。
心流又翻译为「化境」，是一种神驰状态。当人完全专注在某种活动上，会产生高度的快感和充实感。
英文俚语有 “Find your flow”，意思就是找到你的感觉！
心流的特征包括：1. 工作本身具备挑战和所需的技能；2. 注专到忘形的状态；3. 具有明确目标；4. 即时反馈；5. 只关注当前的活动；6. 对环境、动作有主控感；7. 失去自我的意识，同时感受成长的快感；8. 感觉时间过得特别快！
“i + 1”的鹰架原则
要达到心流，技能与挑战水平要逐步提升。
我们把不同的挑战感和技能水平分成八大区域：最理想的状态是心流，如果挑战太低，我们会感到掌控、松弛、乏味或无聊。相反，如何挑战过高，我们会感到苦恼、焦虑或激励。
游戏公司深知我们畏难的心理，所以开始时不会设置太难的挑战，不然玩家可能很快就放弃了。
既不能让人感到乏味，也不要难到令人满是挫折感。当难度与个人实力相匹配时，我们说就达到挑战与能力的黄金比例 -- “i+1”的原则就是这个道理。
i是个人能力，+1是高于自己一个等级，i+1就是踮起脚尖可以做到的事。教育理论里有「鹰架」(scaffolding) 的课程设计策略，其中道理与“i + 1”原则是一致的。
心理学家米哈里·契克森米哈赖早在1975年著《Flow: The Psychology of Optimal Experience》。
结论
员工绩效考核是企业管理的基础。
企业不能盲目追求绩效管理的数字，而忽略战略目标与关键成果的内涵。
绩效与发展应该同步并行。人才培养或是正规教育可以运用「心流」技法而设计课程内容。
心流是当代西方心理学中流行的概念，与古代东方哲学遥相呼应。《庄子》里面就有很多关于专心致志，臻于化境的故事。
心流是迈向幸福生活的路径。不管是企业或学校，如果能引导员工和学生进入心流的境界，这岂不是最佳的绩效考核方法吗？
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