为什么说“教练式学习”需要傻瓜化的产出？

为什么说“教练式学习”需要傻瓜化的产出？

现在的企业管理者有一个很重要的角色：员工的教练。他们通过接收公司的战略宣导，遵循公司的各项政策制度，把目标进行分解，做好团队建设、人员组建、人员辅导等动作将一个个团队成员融合为团队，为公司持续创造利润。

针对企业管理者的“教练”角色，企业培训的一个产品是“教练式辅导”，通过项目设计培养管理者的教练能力，强化他们对教练角色的认知。

然而这件事做起来并不简单，比如对高压作业团队的管理者，他需要具备为下属减压的能力，这种减压可不是简简单单的带着员工出去吃吃喝喝、一起旅个游就能搞定的，应该转化成一种持续的日常行为。

可是有些经典减压理论一旦应用到教练辅导里会遇到一个问题：如何把理论转化到日常行为里。

传统的培训观点是，经典的理论只可意会，你来学，能学会多少那是你的事，回去能不能应用、会不会应用那就看个人造化了。“从易经学管理”和“从圣经学管理”（如果有的话）这等高深的培训大都是这种思路。

为什么说“教练式学习”需要傻瓜化的产出？

诚然，越是经典的理论转化到你的工作场景中就越是困难，因为理论形成的过程本身就经过漫长的实验和推演，何况有些理论只是证明停留在描述现象和判断结果的阶段，并没有进入大范围的应用阶段。所以讲师们可以讲的头头是道，但是谈到怎么应用、如何落地往往表情就严肃了……

一些传统培训之所以落得个“大忽悠”、“高高在上、着实没有用”的名声，就是因为重传播、轻转化的思维。

因此，当你打算引用经典理论做企业培训，比如教练式学习，就要设计傻瓜化的产出，必须把教练动作转化为可以操作的行为指南、行动计划。

为什么说“教练式学习”需要傻瓜化的产出？

我们下面以一个案例来谈谈怎样设计傻瓜化的产出。

假设你希望引用“萨提亚的冰山理论”，通过分解、体察自己，从而达到减压的目的，可由于这个理论更多是要做自我心灵层面的探索，管理者们很少做过类似的活动，代入感不强，而你的目的是要教会管理者学会使用这个理论去为他的员工减压，就是要让管理者把本来难度很高的心灵探索先要自己消化，学会后还要带回去在他的员工身上引用，难度可想而知。

为什么说“教练式学习”需要傻瓜化的产出？

然而这个挑战并不是不可完成的。我们只需要把“萨提亚的冰山理论”水平线以下的内容进行分解，每个部分制作成完形填空式的谈话表格，作为训后的行动计划，带领管理者体验完整的流程后把准备好的行动计划发给管理者，完成计划和目标的制定，之后就可以回到工作岗位，拿着表格找他的员工谈话了。

高高在上的“萨提亚的冰山理论”就这样以傻瓜式的对话表格的形式帮助人们应用到实操中。

当然，这只是举个例子，把经典理论转化为可操作的行为指南的确有难度，但一旦攻克这个难关，培训的价值也就溢现出来了。希望能对你有所启发。