这周在混沌大学创新学院学习了李善友教授的模型课《复杂思维》和赵若宇老师的案例课《谷歌的进化创新》。讲了复杂性思维、自组涌现的概念和实践，可以说是非常有混沌味道的课了，内容深入浅出，着实给带来了诸多的思考和领悟，今天结合所学和结合自己在公司的实践做总结分享。
什么是复杂性思维
什么叫复杂性思维呢？张江教授在研习社《复杂性思维：重塑理解世界的思维框架》中分享了一个简明扼要的定义：“采用跨学科的手段，研究不同复杂系统之中共有的涌现行为和统一性规律。”
这里面最重要的关键词，一个是跨学科，一个是统一性。
张江教授这个脉络，他说：“任何一个系统，它的复杂度存在一个阈值，如果你能够超过这个阈值，系统就可以进化下去，如果达不到这个阈值，系统就会衰败下去。”
什么是复杂性系统的阈值呢？可以看下面这张图，中间的关键点是如何突破一个复杂性系统的阈值，突破了阈值，它就能自进化了。
复杂性系统的阈值
那在一个系统里边如何突破阈值点呢？需要有一种自复制自指性的这种能力。
那什么样的系统具备自复制自指性呢？叫做自组织动力学。
在牛顿机械动力学中，讲的是任何系统假如需要运动的话，一定要有外力来推着这个系统才能发生变化。
而自组织动力学里讲的是，任何一个系统里边，个体之间相互作用就会产生动力，会由内而外让这个系统往前去走。
什么是涌现
复杂性思维里，最重要的概念是涌现。涌现就是复杂性系统突破阈值之后的那个状态便称为涌现。
如果用一个公式来表达，就是整体大于部分之和。这意味着复杂系统“涌现”时，出现了一些无中生有的部分，它是怎么来的呢？如果我们用还原论，是完全无法理解。
还原论
整体论
《复杂》里边讲，说随着成员数目之间的增加，成员之间相互作用呈指数级增长，当这种连接度超过某一阈值的时候，就会引发涌现。
无数个神经元组合在一起，就会涌现出思维和意识出来，什么叫思维和意识？比如问一个问题，你说我是谁？我们不会把自己等同于我们大脑里边的神经元，我们把自己等同于最后的某一个虚拟的东西，称它为思维和意识。而这种意识这种思维根本不是神经元的和。
当我们看自己的时候，我们把自己定义为某个虚拟层级，而不是组成这个层级个体之和。所以如果我们想理解这个涌现这个奇特的现象，我们必须理解一个关键性特征叫层级性。
在“思维和意识”中也是至少有两种层级。第一个是个体层级，就是细胞、神经元。第二个层级呢是整体层级，就是我们的思维和意识。
大量个体之间的相互作用，在更高的一个虚拟层级里边，诞生出新的超生命体出来，这种事情叫做涌现。
什么是自组织
自组织是涌现产生的机制，大量个体之间依据某个简单规则进行相互作用，无须中央调控，就会涌现出一个整体上的新秩序出来，这叫自组织。
达尔文说：“不需要有一个上帝那样的角色存在，只要个体之间有变异，再加上选择，就会产生出所有一切出来。”这就是自组织的一个伟大的范例。
这种简单规则通常会分为两类，两种对立性质的规则，一类是保守的，另外一类是激进的，一类保守一类激进，一类稳定一类变化。
进化也一样，稳定的规则是遗传，一个物种一旦形成，从生到死基本形态保持不变，同时它又必须有变异，使得环境变化的时候，它能够继续生存下去。
商业也一样，我们有稳定的规则，必须有第一曲线，有变化的规则，要有分形出第二曲线，你既要有管理，又要有创新。
自组织有两个特性，一个是自主性，另外一个是同一性。它要遵循简单规则，也要遵循一个不变的基础规则出来。
往往这个简单规则，有两类对立的性质，要把它打破这个二元对立，才能产生这种混沌和涌现。
自组织可以实现涌现，涌现就是出现了新的生命，这是一种神性法则。
生物型组织实施要点
单个蚂蚁是已知生物当中最没有智能的生物之一，但如果把上百万只蚂蚁放在一起，就会产生一种很奇怪的现象，众愚成智，涌现出了蚁群智慧。但对于人来讲好像相反。每一个人个体都极其聪明，但为什么大量的个体在一起，却容易众智成愚，成了“乌合之众”了呢？
在牛顿机械论里边，组织的隐喻是机器。什么叫机器？机器是由零部件所组成的。换句话说，既有的组织是员工个体之和，员工是系统的一部分，这叫机械型组织。
但如果我们重新定义一下组织，组织不再是个体之和，而是个体之间，相互作用之和。组织是一个在更高层次里，涌现出来的一种虚拟的超级生命体，这叫生物型组织。
我们再比较一下机械型组织和生物型组织的区别，隐喻上来说，前者被隐喻成机器，员工是机器里边的零件，后者被隐喻成生命。
机械型组织是成功驱动，KPI驱动，你会想到我融资了，我就成功了。我上市了，我就成功了，而生物型组织一大要点，是使命驱动型，很有可能使命就是自组织里边那个同一性的最好的表达。
李善友教授给生物型组织实施提了几个要点建议：
- 必须有强大的中后台能力，就像字节跳动，它有一个共用的搜索引擎系统，一个共用的用户账户系统，一个强大的中后台能力等。
- 它有一个最小完整组织单元，什么叫完整组织单元呢？有句话叫麻雀虽小，五脏俱全，要有最小完整组织单元这个感觉。
- 资源配置是怎么配置呢？叫资源递增流程。一个最小完整组织单元去运作，你需要的是最小资源，你做得越好，我更多的资源来给你，你再做得更好，更多的资源给你，叫资源递增流程。
- 最重要的一点是使命驱动，一定要扬升出使命来。使命这个词在机械性组织里面，其实没那么重要，但生物型组织里边使命是非常之重要。
洪睿科技的生物型组织实践
最近两年，我也不断在探索组织的管理和创新的实践，在此之前也结合了其他的一些学习，不断探索实践，其中也略有小成，但也有许多不足需改进，正好趁这次学习，结合思考。
项目部：最小完整组织单元
从2018年底，组织开始调整改革，起初用意是希望通过组建成类阿米巴模式的最小组织单元，成立了若干个“项目部”，项目部具备独立实施项目、服务客户落地“数字化”项目的能力。
在去年，大大小小继续做了一些调整和优化，渐渐成型，每个项目部中有从项目经理（售前、项目管理等）、前后端工程师（分析设计、技术实现等）、测试工程师（质量保障）等，并鼓励大家围绕共同目标进行所需要的跨专业实践，也就是不必拘泥于自己是技术就只是干技术领域的工作等。
自改革后，项目部这一最小完整组织单元，不论是从其积极主动性或创新实践来看，都有了非常大的改进。大家不再普遍只关心自己的一亩三分地，而是更多的思考和创新如何持续改善。
惟快：强大中后台能力
在我们公司，除了组织中的其他部门提供重要的中后台支持能力之外，最重要的莫过于“惟快云定制”这个低代码开发平台产品及相关的专业体系。
惟快给所有项目部的研发能力赋能，且惟快的自身产品迭代，也是源自于所有项目部的自组织完成（通过惟快版本迭代流程，详见上周分享的《一种基于进化论的产品迭代模式实践
》）。
除了惟快这一中台能力的持续迭代，我们还不断推动各个专业领域的持续迭代进化，如售前方案体系、项目管理体系、产品设计体系、产品运营体系、技术研发体系、质量保障体系等，通过专业例会、季度复盘、季度改善OKR等，在实战过程中不断沉淀丰富我们的组织中台能力。
构建增长飞轮：资源递增流程
我们通过构建产品迭代流程，实现去中心的版本管理机制，根据项目中的实际市场需要，保持持续迭代。使得惟快产品迭代中，实现资源递增的流程，有效、适用的产品特性，会被增强。反之，会逐渐被淘汰。
而各个专业体系的改善，也是通过复盘，持续的进行探索创新和优化，有效、有成果的方向，会在复盘的时候得到更多的肯定，并有机会获得更大的资源投入支持。值得注意的是，是否有价值，也是由项目部决定的。
三行代码：使命驱动
驱动这个组织不断前进的，我认为当前做得最不足的就是使命驱动，尽管在不断的实践和验证，局部来看也有一定的成效，但还没有做好这一方面的推动。
接下来需要从组织层面更多的强化明确组织的使命、愿景、价值观，通过实践行动，融入到每个个体、每个部门当中。
最近一个月来的学习，特别是复杂性思维的学习，给我最大的启发就是，在打造组织时，可以用最简单的规则（如使命、愿景、价值观），结合科学管理作为系统骨架。去构建一个自组织的复杂系统，实现群智涌现的组织生态。
结合对所学知识的不断深入理解，相信在接下来的半年里，我们可以打造出一个更有趣的组织，让组织形成一个鲜活的虚拟生命。
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