有这样一个情景：
A公司的老总跟我谈货到付款的事，被委婉拒绝后，提出以前都是可以先发货，货到付款；
很明显这是一种简单的套话，这种方式用在对方断层的情况下可行性可能更大点（比如上一任员工离职，由下一任新员工接手，不知道以前是什么情况，很容易为了完成业绩，随意答应客户一些以为微不足道的条件）；
但我们以往系统记录表明，并没有开过先例，也是公司的硬性指标。
这里我方没有做出让步，依旧坚持立场。然后对方财务接触了我，刚开始也是从零开始，能不能货到付款，继续表明公司立场，也换位思考对方为什么都提出这点【毕竟对方采用第三方介入的方式来表明还是很真诚的想合作，也侧面表现出对方需要跟你合作】，再次跟客户明确没有开过这个先例【如果对方提及到为什么不能开这个先例，可以用演绎法告诉客户如果每个客户都这样问，都开了先例，就是一个不讲原则的企业，您愿意跟没有原则和底线的企业合作吗？等话术】；
然后考虑对方提成这个问题的本质问题。
考虑对方是不是资金问题，还是害怕我们的产品质量和售后，各个击破。对于疑虑问题：
一、对方不是第一次在我们这里拿货；
二、还可以给对方提供合同；
三、必要时候还可以提供当地与我们合作的标杆企业，它们用了我们的产品越做越大，跟我们合作都有好几年了，都是一视同仁，都是一样的流程，对于客户与它们是老乡，让老客户说服新客户效果更佳；
备注：有些不太道德的客户还会利用货到付款或者少付定金的方式做文章，等你的货到了之后百般嫌弃，让你补偿给个说法，找些理由不给你尾款，就要跟你闹，就容易赔了夫人又折兵，还有可能要你送这送那的；
客户资金短缺？
尝试先直接问下资金问题，后来发现客户公司的打账流程确实有点麻烦，财务权限有限额，超出部分需要老板签字，而老板外出了。所以财务突然强调打一定数额的定金，到了再把尾款补齐，这时候是客户这方做出了让步（从开始只愿意支付20%的定金），那我们也应该退一步才对，可根据我们以往合作的方式和公司的制度底线，我们能退的很少，就需要把博弈重新拉回到原来的平衡【要清楚知道自己谈判能够触碰到的底线，知道自己还能不能退，还能退多少次，每一次的幅度应该是怎样的】；
转移到公司的品牌，优势等，只要转移到新的话题，无视他们的这次让步，因为客户以前没有这样处理的，每一次让步对方都是赢方，所以这里可以评估除了客观因素，每一次得到一点就会开心，这时候更应该沉住气，不要每次都让步，不然容易被对方一步步蚕食掉，也会给对方一种，你还有空间的错觉。
这时候你知道财务权限不大，但可以左右老板的决策，虽然不是最后决策人，但是他可以帮你传递信息给老板，应该抛出感性部分让他们的财务帮忙跟老板协商【财务会有自重感，且让财务觉得你尊重他，没有跳过他直接跟老板对话，且谈判的时候火力要集中，确认目标后就只跟一个人谈，不要同时跟财务和老板谈，只要分散火力，就容易说多错多，双方都不讨好】
感性地告诉财务以往合作多么愉快，都是优先帮助发货，能支持的肯定支持，紧急情况下是你站出来帮她们忙前忙后的找货，价格也比别人优惠很多。。。在跟对方有点感情基础后。还可以提出不要为难你这个小孩子了，让客户觉得自己是长辈，我们只要正常表现出尊敬长辈的样子，就可以了。
在了解客户急需的情况下，还可以紧迫客户最后期限，明示客户现在供不应求，这里需要给客户预留一段沉默缓冲时间，让客户权衡【因为客户已经花了这么多时间跟你讨价还价了，说明他对你的产品是有兴趣的，至少有一个点是他很喜欢的，是你们对于同行产品该有的差异化，或者客户曾经在其他的产品上受过伤，有过沉痛的代价】，另外给客户电话的频率不要太高。
结果，成功成交了，还是她们财务和老板共同想了一个方案解决了。这时候可以做出稍微退让，也要表达你的诚意，和让客户觉得是一次愉快的采购，比如送点东西，或者总款抹个尾数。
这里面为什么要坚持全款发货，为什么明明看到这个套路，还要配合演出，让可以赢一点呢，思考题？
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