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如果新人受训的第一天，你所见到的每位同仁都能清楚叫出你的名字，你的感觉如何？这是丽思卡尔顿在第一天就能做到的事情，所谓好的服务，你是能从第一天就能清楚的感受到。

面对新进人员的重视程度，会决定他们未来发展的潜力，你愈是关注与认真对待，其后续的反应与执行，绝对会比你当初所投入的成果有极大效益。如果用具体数字来说明就是，当你招到一位新人并且认真，其回报比率是你招募三个人后，没有关注的结果，换言之，你用一倍心力投入能换来三倍的回报。

新人进人员的引导基本有两个面向，第一，外部新进人员的引导；第二内部信人的转调。这两者所注重的问题与面向有不同的关注点，这边的重点则是当「外部新人进入时」你如何引导，快速让新人融入，以创造组织更高绩效，或是未来人才的战略发展。

对于新人进入到组织时，通常会有三个月的时间来适应，然而，适应什么，以及这些时间点上，你该关注的点在哪，都会决定人才在组织的适应与融入程度。

从时间来看可以划分成四个阶段：

第一个月

第二个月

第三个月

以及半年至一年

各时间阶段的人才发展策略，会决定你的人才能否快速融入到组织内。相对，个阶段的基本策略也都有所不同，基本上分为两种类型：

其一；跨领域、跨部门，建构与理解阶段

其二：实践、应用、反馈阶段

另外，除了从时间维度以及执行方向两层面来看，还有一项关键因子，那就是相关利益人。

对于新入职人员，相关利益人包含四种角色：

专案负责人

引导者

直属领导

相关同侪

以这三元素，依据不同时期来强化人才进入到组织内的稳定性。

01 第一个月，认识与重塑

对于新进人员，在第一个月最重要的是理解团队文化与价值观，这时专案负责人的责任则是从这个角度来思考，你怎么让人可以快速理解团队文化与价值。

这时会出现两个方向，是以部门理解为主，还是要以组织为主要理解的开端。

答案就在于，组织也就是从大架构来去理解、认识组织的文化与价值。

《百亿打造的十堂服务课》就介绍到，丽思‧卡尔顿饭店在新人活动中会让每个人从各部门来理解与认识他们在做什么，不仅是自己的单位，会从组织到团队部门一一解析，这个过程并不是在讲述历史，更着重在你的使命与为何存在与对于团队价值的贡献。

以感性故事，理性理念，加上团队伙伴间的互动，让你从互动过程中真正体会到什么叫做丽思‧卡尔顿的服务精神。

其中有个故事说到，在新人面谈的过程中，每个为你服务的人，所散发出来的感觉与气息，就可以让你知道这是不是你要的文化与价值。

对于新进人员来说，理解与认识，是一个起点。后续还需要由直属领导、同侪间的有共同认知，才能成功打造出这样的文化与价值。换句话说，新人的进入，不只是新人与专案执行人的事情，而是整个团队的事情。

《后台的秘密》就说明到，迪士尼大学在培育新人的第一堂课中，会灌输一个重要的观念，那就是，你们不是来这边工作，是在「创造欢乐」，你们每一个人，都是一个演员，不仅你演好自己的戏份，更是在这大舞台上，共同演出一场欢乐的戏。

文化与价值，是一种软性，难以衡量与界定，但却是一个组织的根。如果在新人进入的初期，你只是给予相关的工作职责，该做什么负责什么，那么这些人才到哪里也都可以。

你如何留住优秀人才，关键来自于「你相信的能力」。当你认同与相信组织的文化与价值，你更能够完整的诠释出属于团队的愿景。这也才是人才是否撑过第一个月的关键。

02第二个月，反馈与共同擘划未来

第一个月中，也已经有相对应的执行事项，这时的直属领导与同侪的力量更为关键。因为那是你决定是否继续待下去的动力，初期透过我们共同目标与相信打下基础，接下来就是人才检视你团队的阶段。

因为他们会再与团队领导与同侪间清楚知道，我们共同的信仰是真的还是忽悠。

也许专案执行者无法让每个人相信我们共同愿景，但在融入团队后，里面的人，会告诉你这是真的还是假的。

这也代表一件事情，团队新人的计画，已经不是新人的事情，它必须是团队的事情。换句话说，直属领导的责任还必须延伸到新人的辅导与反馈的作用。更重要的是，你还必须在此阶段共同规划新人未来的发展。

《刻意练习》里提到，仅是重复一件事情十万次是不够的，如果没又具体设目标，不断一次又一次的调整，你的练习就会是无效的练习。所以直属领导者的「反馈能力」会决定新进人员的发展，如果领导者不懂反馈，很容易让新人看不到自己的成长进而看不出对团队的贡献与个人价值，从而加深离开团队可能性。

另一方面，从直属领导的角度来看，你必须学习如何授权，并且在这过程中加以反馈以及在与新人互动中，还需要关注对方未来的发展，从个人与组织的角度来共同拟定。

如果直属领导没有这种思维，还一直重复做晋升前事情，整个组织会因此停滞。拉姆·查兰在《领导梯队》中就提到，领导阶层的跃升，都会在每一层级上赋予新的责人。然而，在这些耀生的过程中有一项是维持不变的，那就是把做事的时间减少，思考的时间变多。

当到愈高领导职责，你的使命与责任，就是在布局与策划组织未来，或是人才的未来发展。如果只是停留在做事的阶段，永远无法跃升高层领导者责任。

对于新人的第二个月，领导者除了着重在个人反馈，另一项任务就是共同参予规画员工未来，实践的过程中更能充分理解组织对于个人的期望。

可以说，在这一阶段你要让新人知道组织对于个人未来的期望是什么。

03第三个月，跨部门合作协调

这时新进人员已经理解文化与价值，并且在执行任务上已经有一定的经验与被反馈的习惯。

接下来，就是在建立在团队中的定位，更具体来说，建立在组织内部的合作网络。

专案负责人在这个阶段的责人除了排除跨部门间的阻碍，更重要的是执行跨部门的合作专案。让新人透过此专案，跟各部门合作。这边所强调的点就是「团队」的共识。

因为在一个组织待久，必然会出现本位主义，因为各自部门的利益重而产生合作上的阻碍。为了预防团队扩大所导致团队各自为政的发展，这时所做的事情才是最为关键，当新进人员以解方向与文化价值，还有良好反馈与指导人，最后就是要让每个人清楚知道，所谓「团队」的价值。

由专案负责人引导，来协助新人认识到团队重要性，而不是局限在部门上，你的责任更多的是让每个人知道，现在所做的事情，除了你部门上可以负责那些之外，你为团队可以做出什么贡献。

可以说，跨部门的合作，其背后的核心不仅是从团队的角度出发，更是在建构人与人之间的信任关系。

换句话说，这个阶段是建构卓越团队的基础。一但有了信任关系，跨部门合作中所产生的阻碍与冲突自然会有所解答，然而，这种信任关系没有做好建设与训练，很容易加深对于团队间的隔阂。

《克服团队领导的5大障碍》中就提到，所有卓越团队最基本的核心就是「信任」信任的建立与延伸，是帮助团队成员知道，当对方出现什么问题时，可以去寻求对的人协助，并且在合作过程中，包容彼此的短处。这才是所谓的团队，好比管理学大师彼得‧杜拉克说：「团队的价值就是发挥每个人的长处。」

所以，专案负责人必须以「如何创造团队信任感？」的角度出发，思考什么样的方式与活动能够激起个人对于自主性的合作。

04半年至一年，个人与组织双向任务

《联盟世代》提出未来雇佣关系并非是单向式的要求，而是双向共同的承诺与互助。也就是说，对于新进人员在半年到一年的期间，你要能帮助人才看到自己的成长，与此同时创造组织的获利。

对于此时，专案负责人、直属领导与同侪间的角色都是相对重要，没有一项可以忽视，因为在这之前就已经为团队打下「团队信念」的基础。

如同球队为了共同目标，不会因为有任何失误就无去关心，因为所有人都有共同的目标。

这意味着团队必须时刻关注流程，直至结果。对于团队来说是否负担增加，又或者在大型组织来说难以达成，这就会是个问题。

但是所有团队构建的基础为「信任」，创造信任的来源，源自「沟通」。可以说，不管半年或一年，要创造良好任务的结果，沟通是必然，任何阻碍沟通的障碍都必须加以克服与排除。

这边指的沟通不仅是跨部门间的沟通，直属领导曾的反馈与指导同等重要，如同前面所述，目标反馈让新进人可以明确知道自己的进步与盲点，逐步排除可能障碍，以发挥在团队中的价值定位。

总结

一个人与一个团队间的差别也就在于此，你如何让人融入到团队中，不仅是你的事情还是团队共同的责任。

这边点出一个盲点，往往会太注重新人入职后对于能力上的契合，却忽略了从人的角度思考，在融入新环境的过程中，对方真正在乎与关注的点是什么？

换句话说，没有处理好心情前，只是顾着从事情任务的角度切入，很容易创造只知道做事情，却忽略的我们是为了什么而做事。

这也说明，团队领导者对于新人入职的重视程度，会决定人员融入与发展的潜力。