核心书摘
《以人为本的企业》重点讲述了当代企业提倡的“以人为本”的柔性管理方式。全书结合作者多年的实践经验，通过对多家企业不同管理模式的对比，揭示了善于变革、以人为本的管理模式必将全方位取代复杂、臃肿、低效的旧有模式的合理性。同时，书中还明确指出以人为本企业的三个核心特征：重视个人能动性、注重组织学习和坚持持续创新，帮助企业实现高效管理。
适合谁读
· 创业者
· 企业管理者
· 对管理感兴趣的人
关于作者
苏曼德拉•戈沙尔，世界公认的战略领导权威，伦敦商学院战略与国际管理学教授、罗伯特•鲍曼研究所战略领导项目主席，英国高级管理研究学院研究学者，印度商学院创办人，哈佛商学院监督委员会委员，被认为是对欧美管理思想体系最有影响的人物之一。
克里斯托弗•巴特利特，美国管理科学院和国际企业科学院院士，哈佛商学院新国际高级经理项目和全球领导者项目主席。
学什么？企业如何实现以人为本的管理模式
员工不是冷冰冰的机器，而是有创造力的鲜活个体。随着时代的发展，传统的臃肿而繁复的管理方式已不再适合现代企业，创建新的企业管理模式已经刻不容缓。那么，如何才能激发员工的创造性，以人为本的管理模式是什么样的，企业又该如何向以人为本的新模式转型呢？
《以人为本的企业》聚焦的就是企业如何创建以人为本新模式的问题。全书通过对花王、ABB、3M等多家跨国企业的深度调研，从企业组织、企业文化、员工激励机制、部门之间的人力资源流动、企业精神的贯彻实施等内部因素，透析了当代先进管理理念逐步形成与发展的机理，指出了创建以人为本管理方式的关键和方法，从而帮助企业改变经营模式，获得良性发展。
你还会发现
· 3M公司是如何重视员工的个人能动性的；
· 提高团队组织学习能力的方法有哪些；
· 创建以人为本企业应注意哪些问题。
一、一位管理者的经历：感受“以人为本的企业”
首先，我们先从西屋电气一位管理者的经历中，感受一下什么才叫“以人为本的企业”。
1956年，唐·詹森与西屋电气公司签约，正式成为西屋电气的一员，他在布法罗电动机分部初级岗位上担任助理工程师，处理继电器（一种电控制器件，通常应用于自动化的控制电路中，它实际上是用小电流去控制大电流运作的一种“自动开关”）的问题。后来他一路攀升，成为了三位晋升管理人员候选人之首。
1986年，唐·詹森终于走上了基层管理的岗位，为了迎接这一天，唐·詹森还特意跑去哈佛上了很长时间的高级管理课程，大有要一展身手的劲头。
在唐·詹森看来，这次上任无疑是一次实战的机会，他已经做好了要把头脑中的好想法变成现实的准备，但结果让他失望了。因为他发现，身为基层管理者的他，在公司里几乎没什么权利，公司的领导权都握在那些对核心业务毫无经验的管理者手里。
他们不懂业务，更不喜欢新业务，因为他们觉得近几年来，那些新业务占据了大量资金，却收获甚微。
当时的技术市场环境是，很多新的竞争者已经开始销售固态微处理器继电器，而西屋电气却依然执着在那些已经明显低迷的旧业务上。
唐·詹森觉得照这样下去，西屋电气只有两种结局，一是因为经营状况差被别的公司收购，二是因为生产技术落后最终“自然死亡”。但让他没想到的是，西屋电气竟然迎来了第三种结局。
1989年，从事电力设备的瑞典ABB公司出资并购了西屋电气输电和配电部门45％的业务，这其中就包括继电器业务，这笔交易的消息刚传回公司后，唐·詹森就准备卷铺盖走人了，这当然不是因为他看不上ABB，而是怕人家瞧不上自己。
因为他知道ABB集团在美国是采用更加先进的手段经营继电器业务的，所以他觉得ABB会把他们这些老掉牙的管理层轰走。但没想到，ABB不仅让他们留下了，还让他们保持原来的职位，继续经营继电器业务，这让唐·詹森意识到，ABB是一个不简单的公司。
这种不简单主要体现在组织结构和管理过程上。
在组织结构上。唐·詹森发现，之前在西屋电气的时候，他和CEO之间的管理层多达5层，而在ABB只有2层；在西屋电气，他被总部3000人的官僚作风压得喘不过起来，而在ABB，他要在这间只有150人的办公室里，自己做出决定。
在管理过程上。西屋电气和ABB也形成了鲜明的对比。西屋电气实行综合性的、由总部管理、基于成本驱动的模式，这让公司所有人都把重点放在短期经营绩效上；而ABB则依靠的是互动的、自下而上的综合性管理过程，这种设计可以让公司各层级的管理者之间自由地不断交换意见。
有一次，唐·詹森决定开发电子继电器业务，公司高层认为可行，在第一个季度就给了他150万美元的预算，这在以前的西屋电气是绝对不可能发生的。
在ABB，唐·詹森感觉到自己的能力在公司得到发挥,也第一次感到他所做出的成果和公司的价值相联系，他觉得“以为人为本的企业”是每个公司都应该尝试的新型模式。
但其实“以人为本”并不算是一个新概念，它早在我国古代就有了体现，最典型的要数唐代文学家柳宗元的《种树郭橐[tuó]驼传》了。
郭橐驼是一个特别擅长种树的人，因为他患有脊背弯曲的病，脊背突起，必须弯腰行走，看起来就像骆驼一样，所以人们都叫他“橐驼”。
郭橐驼的家在长安城西边的丰乐乡，他只会种树这一件事，却种出了不少门道，长安城里经营园林游览和水果买卖的富豪们，都争着抢着想把他接到家里奉养，因为橐驼的树不仅长得高大茂盛，而且果实还多，最重要的是，郭橐驼种的树，没有一棵活不成的。其他种树人都暗中观察他、模仿他，但也没有一个人能比得上他。
有人很好奇，就问郭橐驼种树的秘诀，郭橐驼也不藏着掖着，他说，种树的关键在于“顺木之天，以致其性”，也就是说要顺应树木的天性，来实现它自身的习性。
那怎么顺应树的习性呢？“其本欲舒，其培欲平，其土欲故，其筑欲密”，也就是说种树的时候，就要让它的树根舒展，让它的培土平均，它根下的土要用原来培育树苗的土，捣土要结实。做完这些以后就不要再动了，也不要再为它忧虑，离开它不要再来折腾它。
那大多数种树的人是怎么做的呢？他们种树的时候，树根还是弯曲的，就开始培土了，培土的时候不是过多就过少。
好不容易把树种下去了，又总是担心树会长不好，早晨去看，晚上去摸，离开的时候，还时不时地回头看看，甚至有的人还会用指甲划破树皮看看树死了没有，还要摇一摇看树是不是结实，这样时间一长就破坏了树的天性了。虽说是喜爱它，但实际上是害了它，虽说是担心它，但实际上是在仇视它。
而橐驼正是因为顺着树木自然性格栽种，保护了它的天性，才获得了理想的效果。这也是橐驼种树“无不活”的诀窍。
“顺木之天，以致其性”说的就是管理树木要以树为本，这种理念用到管理人上，就是以人为本了，企业如果能以人为本，让员工得到发展，自然也会“根深叶茂”。
二、以人为本企业的核心特征
在跟着唐·詹森初步了解了以人为本的企业的大致面貌之后，接下来，我们要讲三个故事，从三个故事中总结出以人为本企业的核心特征。
1、重视个人能动性
第一个故事我们讲讲全球著名的制造公司3M公司。
3M公司可不像我们想的一直这么风光，它也是经历过一段低迷期的。3M公司在早期经营矿业和砂纸的时候，并不出彩，经常被同行吊打，转机出现在一个叫麦克奈特的经理上任后。麦克奈特说，他做得最正确的事就是雇佣了两个聪明的员工，并相信他们的聪明。
第一个员工叫奥金，他是第一个为3M公司做出贡献的产品开发员。他开发了一款防水砂纸，这个产品一投放到市场上就取得了巨大的成功。
第二个员工叫德鲁，他是奥金的助手，在1923年的时候，有一天德鲁去一家汽车厂维修设备，到了汽车厂后，他发现那里的工人正在吃力地把两种颜色的漆料涂在汽车上，德鲁说：“你们不用这么费劲，我能帮你们解决这个问题。”然后他采用3M公司的粘结剂和图层工艺，开发了现在常见的遮蔽胶带。
这两件事在3M公司影响深远，受这两件事的启发，麦克奈特决定在企业内实施一系列能激励普通员工做出大成就的措施，3M公司的员工都被允许将1/7的时间用在自己本职工作以外的事情上，而且不管是谁，只要有好的理念，就能得到公司资金的支持，这样做的结果就是3M公司每年新开发的产品销售额能占到总销售额的30%以上。
很多公司对3M的成功进行了深入的研究，他们发现3M公司区别于其他公司的最大秘密在于3M公司重视个人能动性，对员工能力坚定地相信，而重视个人能动性也就是以人为本企业的第一个核心特征。
2、注重组织学习
接下来第二个故事我们讲讲著名的咨询公司麦肯锡。
麦肯锡公司驻悉尼办事处的董事长斯塔基接到了澳大利亚一家公司的投标邀请书，这是一件好事，但也是一个极大的挑战。
因为这个项目难度很大，更要命的是斯塔基连一个精通专业知识的团队都凑不齐，他找了很多人，但这些人不是时间上有问题，就是能力上有问题，都不能参加这个项目，所以他只能走一步险棋，组织一个没什么经验的团队。
但斯塔基这步险棋可不是瞎走的，他早就想好了出路，他深知麦肯锡公司信息网的强大，他通过信息网找了很多专业人士远程指导这支经验不足的团队，后来他又从公司数据库上的12000份资料中筛选出对项目有用的信息。因为有强大的智囊团和海量信息的支持，这个经验不足的小团队最后居然成功地拿下了这个难啃的项目。
很显然，这个小团队成功的根本原因就是善于借鉴和学习，如果没有强大的学习能力，再强的远程指导、再多的信息资料也都没有用。
3、坚持持续创新
第三个故事我们讲讲花王公司。
花王公司成立于1890年，一直专注于清洁领域，在第二次世界大战后花王公司推出了日本国内第一款洗涤剂，随后公司又将业务扩展到洗碟剂、清洗剂等领域，但不管怎么扩展，花王都没有跳出“清洁”的圈子。
20世纪80年代初开始，清洁市场上的竞争者越来越多，越来越强大，花王的优势地位逐渐被挤占，面对这样不利的局面，当时的花王总裁丸田芳郎提出了大胆创新的策略，他强调研发是花王公司的“立身之本”，当时花王有近5700名员工，其中有1700人从事研发，坚持推出技术开发和业务拓展的方案。
到20世纪90年代，花王公司的业务已经扩展到可降解尿布、化妆品甚至是食品领域，目标市场扩大的同时，市场占有率重回巅峰。
在尊重和改善原有成果的同时，再进行不断地创新，是花王能够成功的最主要因素，由此我们就得出了以人为本企业的第三个核心特征，坚持持续创新。
三、如何创建以人为本的企业
我们通过3M公司、麦肯锡公司和花王公司的故事总结出了三个以人为本企业的核心特征，又进一步深入理解了以人为本企业的管理模式，那么这种管理模式可以复制吗？
作者苏曼德拉•戈沙尔经过5年的调查和研究指出：虽然各个公司实施改革所需的方法、手段和过程各有不同，但不管是对于个人行为还是公司绩效，像案例中的这种以人为本的企业模式是有着相当大的普适性的。
接下来，我们就来说说普通企业如何创建以人为本的企业管理模式。
1、塑造个人行为：改变企业的气味
企业的气味就是指企业文化。当你走进一家企业的时候，不到10分钟就能从员工在工作中表现出的活力、员工的眼神和行为举止中，体会到这种“气味”。好的气味能激发企业员工学习和自我改造能力。那么如果一个企业的“气味”不好，应该如何改变呢？
1990年，飞利浦公司的半导体部门年度亏损3亿美元，盈利部门反对在新技术方面加大投资；部门间沟通不畅；公司内部关系紧张，那时候的飞利浦几乎可以用“完全瘫痪”来形容。
那么后来，飞利浦是如何改变这种情况的呢？
首先是在纪律上，要信守承诺。飞利浦规定，要及时向客户发送样品，只要说过回电话就要回电话；按时开会，如果早先的会议中已经做出某些决定，就不会再重复讨论。飞利浦让兑现承诺变成员工的一种自我意识，这不是为了收益目标，而只是要单纯地兑现承诺。
其次是关于奋斗目标。飞利浦在季度会议上讨论项目时，会由50位高管明确目标，并将目标转化成特定的任务；业务部门的会议要将目标分解，再分配给产品部；产品部再召开会议，为每个工厂、开发团队和营销部门分配指标。这样越来越多的个体不仅受益于核心目标，还能清晰地认识到自己的任务对公司整体绩效的贡献。
接下来是建立信任感。飞利浦让不同的业务部门主动进行合作，比如，它们在各部门间建立了一套共享系统，所有人都能看到新品开发进度，提供整改意见，共同为新产品开发献计献策。
最后是支持。在飞利浦半导体分部中，高层管理者把重点从控制转移到了相互支持和帮助上，这为公司下层员工发挥主动性提供了自由度。
总体来说，资源可获取性的提高、自治性的增强和更多的帮助，塑造了一个支持公司基层发挥主动性和企业家精神的环境。这一系列动作让飞利浦的半导体事业部迅速走出了困境，实现了扭亏为盈。
2、建立组织能力：使企业成为多个过程的组合
以上我们说了创建以人为本的文化，文化形成之后，我们就要建立组织结构了，组织结构是一个框架，公司可以在这个框架内利用核心竞争力，创立组织过程、管理职责和关系。这听上去比较抽象，下面我们以ABB公司为例，讲讲以人为本的企业的组织结构是如何创立的。
ABB采取的是一种全球矩阵式结构。从总体规模上看，ABB公司是一个资产高达340亿美元的庞然大物。然而，公司的CEO珀西·巴内维克却更愿意把ABB看成是由1200家分散于世界各国、经营各类业务的小公司组成的联盟。
所有处于基层的公司都不大，每个公司平均拥有200名员工，年营业收入为5000万美元。大多数公司被划分成4到5个利润中心，每个中心聘用50名员工，营业收入大概是1000万到2000万美元。
根据珀西·巴内维克的分权制原则，每个公司都应该有自己的结构和特定的业务。如果有可能，就让它们成为独立合法的实体。ABB创立众多小型实体的主要目标，是为了让员工们把那种“归属于大型组织所具有的错误的安全感”，转变成“自己为单位做出贡献，并以此而自豪”的责任感。
换句话说，整个公司结构的设计，是为了使公司能和员工的认同感、自豪感、承诺和渴望一起发挥作用，从而塑造员工的行为。
3、开发个人能力：让员工更快成长
如今，很多公司的领导者都意识到了培训的重要性，所以通常会在员工培训和潜能开发方面不遗余力。但培训的收效却很难达到领导者的理想要求，那么如何才能最大限度地激发员工的潜能呢？下面我们来看看3M公司是如何做的。
3M公司非常重视提高员工的知识和技能。例如，公司会为能力出众的会计设计一个在3年内成为合格会计师的个体培养目标。为此，公司会在内部开设会计业务课程，同时允许员工参加外部的专业培训，公司也会尽可能多地为他提供实际应用机会，帮助他尽快熟练和提高会计师资格的能力和经验。
3M公司意识到正规化培训的局限性，于是将知识开发作为组织日常经营的重要部分。3M公司再三强调“产品属于部门，技术属于公司”，用精心管理的在职学习方式，对正规培训进行了补充。这样的培训环境不但有利于发展个人技能和经验，也能推动技能和经验在公司内部有效地流动和应用。
3M公司始终强调，企业是由人组成的，所以企业更应该以人为本，用“人”的成长来促进企业的成长。
总结
《以人为本的企业》这本书给我们提出了一种新的以人为本的管理模式，在这种模式下，企业从过去掌握资源的组织形态，转变成释放员工能动性和创业活力的场所；管理人员也将工作重点从战略、结构和制度，转到企业目标、过程和员工身上。
创办福特汽车的亨利•福特曾说过：“我需要的是一双熟练的手，可我却不走运地必须要和这双手的主人打交道。”这话在福特的年代也许没啥毛病，但在今天已经过时了，今天的企业只有以人为本才能长久生存。如果企业能以这双手的主人为本，发挥其能动性和创造性，将来得到的又岂止是一双熟练的手呢？
所以，我们读今天的这本书，就是为了帮所有的企业领导者找到一种尽可能把员工潜能都开发出来的方法，不要再做花了大价钱却只得到员工的一双手的糊涂事，要知道他们的脑子才是最有价值的东西。
《以人为本的企业》金句：一个企业若想立于不败之地，必须敢于否认自己过去的成就。
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