加入新的平台已经四周了，处于熟悉工作和人的阶段，整天有忙不完的细节要关注，每一分钟都在沟通中，总有排着队等着的人，忙碌而踏实，是我喜欢的感觉。
1.行业和业务
虽说在互联网沉浸了十五年，但打开这扇门才发现，互联网的差异太大了，尤其是2C的业务，和那些西服革履的2B生意相比，基因完全不同，这个领域与家庭生活服务密切相关，需要投入的时间和精力太多，而且大量的地面部队，势必是一个非常重的业务。
在服务行业里，最重要的用户体验，是通过交付服务而实现的，而提供服务的B，零散而不稳定，无法得到全面的培训和获得认可的资质，就不能确保服务的质量。当闭环形成，创造了良好的线上的体验之后，会被线下体系的不成熟所拖累，所以被迫选择去改造这个产业链，做线下的培训和认证，这又是一个很累很漫长的过程，需要投入大量的资源去改造。
2.企业文化
一个企业的使命、愿景、价值观之间的关系，有不同的理解，通常来讲，使命是初心，愿景是要去方向，价值观是从初心到目标的通道。成为一家销售驱动、运营驱动、产品驱动的公司，都不如成为企业文化驱动的公司更难，用文化来来推动业务和人才的发展，在价值观上的一致性，会省掉很多用制度管理的生硬和摩擦。凡是强大的组织都有强大的文化，深刻理解一个成长在业务上的文化，并不难，难的是如何把价值观行为化，并成为深入人心的判断标准。
我并不觉得之家公司在企业文化上的强大，但可以体会，新人加入后和原有团队强烈的冲击，是有历史的公司特有的积淀。
3.组织
组织能力的提升，是处在各个发展阶段的企业都关注的问题。凝聚一些有能力的人才并不会形成合力，一个组织的能力提升是靠有效的协同和不断的打磨，就目前来看，这个团队的组织能力还没有自我驱动。还处在靠一两个管理者推动的阶段。当管理者的管理幅度越来越宽，就不能有效的分解时间到每一个细节，那必定要靠团队每一级的管理者，都要有能力和影响力去不走样的推动业务。
赋能给组织，是需要对组织的能力进行诊断的，找到目前最集中的矛盾，并且能够有效解决。
4.人才
初步盘点人才结构，结论和我的预期一样，腰部力量薄弱，基础人员过多，头部力量也不够强大。每一个阶段企业用的人才一定要符合发展的能力要求，如果这个阶段觉得人才的能力不够了，就要换一批能力够的人，或者是培养出能够顶得上的人才。
一个商业模式决定了对人才的要求不尽相同，建立一个人才培养的体系，为前端输送需要的人，是企业人才策略中非常重要的一环。人才决定着组织的发展，尤其是关键的岗位。HR可以调动资源操盘变革，推动业务的发展，对我而言，才是真正有吸引力的事。
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