CTO做不了企业数字化，这事儿还得CEO来做

湖畔大学

作者：王元元

编辑：陈怡

校对：王元元

CTO做不了企业数字化，这事儿还得CEO来做

01

数字经济两个核心词：数学公式、数据闭环

我一直坚信一点：数字经济的本质其实要看有没有数学公式在这个业务链条当中切入的点位。如果你想尝试用数学公式把数据流串起来，那么，切入得越早，你就越靠近数字经济的本质，不然的话就只是信息经济。

举个例子，一个生产企业从原材料采购到分拣筛选，再到粗加工、细加工，然后做注塑、成品压注，成型后再去销售。在这整个业务链条当中，有很多地方都会产出数据，是否能用一些数学公式让生产过程变得更好？销售变得更加与时俱进？是否能够紧密按照市场预期进行动态定价？

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这里面有两个核心词，一个是数学公式，真正把数据用起来；第二个是数据闭环，这一点也特别重要。拿《南方日报》和今日头条来举例，今天有很多传统媒体变成了电子媒体，在某种程度上，《南方日报》就是信息经济的典型代表之一。

《南方日报》生产内容，大家也可以在手机上订阅内容，但这不是数字经济，这和数字经济还差得远，为什么？因为它没有形成数据闭环，也就是说它没有收集用户的订阅信息，没法针对个体用户制作精准的信息推送，还是千篇一律。

从形式上看，信息经济已经非常互联网化了，但本质上跟十年前没有任何区别，都只是单向输出，没有形成数据闭环。今天我们要讲的是，怎样把用户的喜好通过他的行为采集到之后，然后对他进行精准地定制推送，这种模式就是千人千面。

你会发现，这里面数学公式切入得非常早，几乎可以说在平台内容出去之前的那一步就开始计算，然后回来的时候也立刻开始计算，对这个人的喜好进行不断重复更新，数学公式贯穿始终，最终实现数据闭环。

数学公式和数据就是催化剂。像今日头条、百度这种app，你用一次，它就更加精准一次。而有了数据流的闭环就有了业务闭环，有了业务数据闭环之后，你就有了价值增值的空间，业务价值会像永动机一样，不断地转圈。

02

用AI等新技术做数字化转型风险极高

数字经济/数字化转型离不开新技术，但这个新技术不是最新的技术，而是最好的技术。

增强现实、量子计算、AI这些技术都还处于爬坡阶段。如果在这个时期用这些东西去做数字化转型，可能是一个风险极高的选择。你可能会刚好被回头的浪给拍死，因为太早了。

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有一个研究机构曾采访了全球各地1500多家大公司，研究他们的数字化转型做得好不好，其中有263家说做得比较成功，其他都说做得还不算成功。而这些成功企业中有56%使用了云计算、大数据、移动端、PC端四项技术，这基本上可以构成数字化转型成功的核心四要素，但它们都不是最新的技术。

包括今日头条，它能够算得快、算得准，跟三维打印、神经网络的关系不大，它们用的就是精准推荐。所以，选用相对成熟的技术，然后在一个非常明确的商业闭环当中用起来，更容易数字化转型成功。

我还想特别强调一点，最热的东西并不一定是最合适的。当初我们做“城市大脑”，做信号灯控制的时候，刚好AlphaGo特别热，有人就说能不能用AlphaGo学习交通网络，然后控制信号灯，但我们坚持没用，因为我们相信，最牛的还是用最传统的方法做出别人没做出来的效果。

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你会发现，今天互联网里诞生出来的很多技术，当它向传统行业渗透的时候，可能一开始别人会质疑它缺乏传统行业知识，但很快它就能突破这个障碍。

最开始，我们走到制造业企业当中，和他们说我们要做“工业大脑”的时候都会被人赶出来。在苏州，我们拜访了72个客户，直到第72个公司，我们才获得一次尝试的机会，前面所有企业都说：“你们是来自互联网的，你们不懂制造业。”

2015年的时候，很多人质疑我的选择，说你为什么选择一个非常传统的行业，并用一种传统的、很重的方式去做企业的数字化改造，太不互联网了。我当时说了两句话：越是传统的地方越有新技术的机会；互联网的方式不等于成功的模式，互联网的技术可能会给你成功的内涵。

03

数字经济最难的是商业模式

当在谈论数字化转型的时候，我们要明白数字经济最难的是商业模式，你需要重新思考你的业务模型和商业模式。从信息化到数字化之后，给你的企业带来的增值在哪？这里的增值不仅是业务价值，还可能是一个崭新的价值。

有一个非常经典的例子：国外有一家影片出租公司，最开始的模式很落后，它把光盘用信封寄给用户，用户看完后再回寄给它；后来不用邮寄了，用户可以把看完的光盘放到零售店的柜子里，公司再去回收，这种模式跟数字化没有任何关系。

2007年前后，这家公司决定不用邮政系统寄光盘，因为回收循环周期要好几天，消费者的口味可能已经变了，于是它做了一个大胆的举措，开始用亚马逊的云服务，于是它成了亚马逊早期最大的客户。用户使用自己的ID就能登陆，想看什么都能立刻拥有，渐渐地，它发现它也能像今日头条一样给用户做一些个性化的推荐。

但那个时候，它发现业务发展受到了一种无形的限制——产出的内容跟它没有任何关系，内容都是好莱坞的。所以，从2011年起，它开始自己做内容，最终从一个卖光盘的变成一个网络发行公司和内容制作公司。这背后的原因就是因为它掌握了数据闭环，了解消费者的需求，在商业模式上不断创新，挖掘无限的价值可能。

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再来说说行业的数字化创新。我们调研了一下，在工业制造业中，寡头效应非常明显，大产值的生产线基本上都是比较先进的生产线，基本上都有传感器，所以说关键环节的数字化差不多已经没问题了，这就为整个产业链条的数字化奠定了很好的基础。

我认为，工业中的大量数据是能够快速提高生产效率，并且拉近制造者和用户之间的关系的，这是一个趋势。我们曾给协鑫光伏做过数字化转型，梳理它的整个生产流程，然后精准地映射成数据流程，所有的车间都是数据在流淌，可以把它想象成一个数字空间。

运用数字公式，任何一个新工人犯了一点小错，我们都能精准地告诉下游的工人应该怎么调整，以使得产品整体的良品率还是稳定的。后来发现，我们不仅稳定了协鑫光伏的良品率，还帮它提升了1个百分点，这就是数字化转型显而易见的红利。

04

企业的数字化转型是CEO的事

国内很多企业在讲工业互联网平台，我也统计了一下，全球有150多种工业互联网平台，但是它们都缺少一个东西就是大脑，大脑的意思就是怎么把你这个平台上采集的数据产生价值数据闭环。

我的判断是：工业互联网平台很有可能被一个从互联网公司诞生的产品所统领，而不是由GE、西门子这些传统的技术企业来统领。

今天在座的企业在数字化转型方面会有两种可能性，一种是把自己的业务往数字化转型，拥抱数字经济；还有一种是利用数字经济的红利，变成技术服务商。一个小公司，十几个人，可能以前是做工业原材料的，但今天它可以摇身一变，开始读取数据，它不光采集数据，还分析数据，从一个软件服务商变成一个思路性的提供商。

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我给大家讲一个组织形态的创新。杭州具备数字化转型的先决条件，在杭州，仅控制信号灯的线圈就有800多个，但怎么用这些数据就成了关键。杭州的交警部门为此专门成立了一个数据办，6个人，帮我们打通交警内部的整个控制电路，这在全国范围内都属于首创。杭州的“城市大脑”现在已经成了一张名片，城市道路拥堵排名也因此下降了很多。

如果从企业的角度来讲，很多CEO经常犯的一个错就是，企业一旦要拥抱数字经济、做数字化转型，CEO就让CIO或者CTO去搞一个班子来做。如果是这样，从那一刻起他就输掉了。因为数字化转型不是CIO或者CTO的事，一定要CEO牵头来做。

一旦你决定自建团队的时候，千万不能从现有的IT团队去建，这样就完全回归到传统的信息化改造上去了，落入了俗套。不是说非要招一个全球最贵的数据科学家来，而是要建立一个有效的组合，形成数字化转型所需要的能力。对于一般的小企业还有另外一种选项：不自建，但选择跟有这种能力的公司合作。

在实现的过程中，我们首先要了解企业的问题是什么，有什么业务痛点；第二，假定有痛点之后要判断是否具备解题的前提条件——有没有数据、传感器，然后再去思考如何用技术手段解决这个问题。

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