导读：
对二线员工，考核和激励哪一个更重要？
把考核转化为激励，在激励当中有考核，考核当中本身就有激励。员工拿到多少钱，是对他最好的考核。如果二部门的人每天工作只有3-4小时，你是要考核他把工作做的更好，还是把他的工作量填的更满？
有人会说，现实企业有很多部门工作量化的确有困难，这个要承认的，就从工作要求、时间节点上进行量化。特别像企业这些岗位如：人力资源管理者、行政事务人员、财务人员......，其关键绩效指标的量化难度相对大很多，其工作性质很多是讲标准，而不是讲结果为主。若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。
实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
除此之外，其实二线员工薪酬设计，其实还存在诸多的问题，如图
那么如何调动二线员工的积极性，实现多劳多得，打破固定薪酬模式呢？
二线员工为什么一定要拿固定薪酬？
某企业新入职一名HR，主要负责公司员工招聘、培训工作，她上一份工作是固定月薪5000多元，刚辞职就加入新公司，希望每月能拿到6000元的薪水。她的期望不算高，而且能力、资历也不错，双方一拍即合。
不过问题来了，如果她一直拿着这份固定月薪，工作热情与责任心能保持多久。一般来说，员工在试用期的3个月左右，工作因为这段时间是考核期，她需要通过努力工作让老板满意和认可。可是，一旦转正后员工的工作热情和活力就会逐渐下降。例如，这名HR是负责人才招聘的，现在人才引进工作的难度是非常大的，如果她不全力以赴，同样会面临招不到人的结果，那么，拿着固定月薪的HR，很自然会保护好自己，寻找各种理由、借口，把责任和不好的结果推给人才市场、公司管理、薪酬水平等等。
我们想象一下，很大可能的结果就是：企业既招不来人，盈利、发展和扩张受到人才瓶颈的制约，这名HR也得不到加薪和持续受到认可的机会，职业前途不容乐观。
如果选对人了，若结果不好，一定就是机制出了大问题！
二线员工通常都是按固定薪酬来定薪、计薪的。因为二线员工需要安全感，不喜欢弹性、宽带薪酬。而我一直都在质疑这种传统思维和模式，我认为，这种模式制约着员工的动力、活力，不利于人才潜能的激励，是浪费人才的罪魁祸首，也同时可能造成人力成本的高企。
人才，若不能成为资本，就一定会沦落为成本！
人才与人力，资本与成本，没有明显的界限，前者创造价与增值；后者只是在消耗公司的资源、浪费企业的人效。当前人力成本越来越高，不是员工的工资高了，而是员工的创造力、人效增速低于其薪酬增长的速度。
企业不是没有人才，而是没有好的机制！
华为老板任正非在一次演讲时说道：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。企业要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。
任正非一直认为：最好的人才一定是高价值、高绩效的，所以华为愿意为他们提供最好的平台，赋予他们高收入和高激励。更多绩效管理资讯：zwwjx168
如何打破固定薪酬的顽疾和固有思维？
推荐PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式!
PPV设计模型：
底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
PPV设计的三大原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
完整的PPV设计：
第一步：做年度规划、预算计划、收入测算
最好的职业规划就是收入计划！
更加准确地测算年度收入
将公司目标与要求植入激励计划
第二步：深入挖掘核心价值、从增值中找到激励空间
年度目标与激励
第三步：对薪酬进行产值化与价值化的设计探索
岗位产值工资
打包产值+增值计划
第四步：员工期望薪酬与预测薪酬比对
通过收入数据对比打动员工
总结：
PPV设计的基本理念就是，不要因为机制不当错过一个人才，企业一定要想办法做高人效，实现结果导向、效果付费，让人才创造更高的价值与增值。一个高价值的人才拿更高的薪酬都是最便宜的。
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