林健老师4D大纲和答疑
1：影响力
了解天性优势，发挥不可取代价值
2：调适力
掌握情商管理工具，情商应对各种挑战
3：沟通力
坚持4D和八项行为，团队中赢得成功
答疑：
好，谢谢阿，在线的各位伙伴，大家晚上好。谢谢你们这么投入的在学习。同时感谢学习官智豪，这也是一个加餐，另一个加餐就是就是补充的一些深度学习的材料。
我把问题归纳了一下，基本大概有三大类了，一个是基本的概念，第二个是天性测评具体的操作，第三是应用范围。那这些大概合起来。不到20个问题。那如果有漏的话，那可以提出来补充，谢谢伙伴。
关于场域，一般的翻译阿，老战友，好朋友啊，我们都是一个行业的，原来也在一个专业做过。提出来就是把社会场域跟社会背景阐明一下，实际上他这个场域。这个概念是从物理学引过来的。学过物理的大家都知道，实际上它是和力场相关的。那力的产生有一个前提条件，就是必须有作用的一个反作用力。当两个力，这个形成势均力敌的时候，整个场域就处于一种稳定的状态。那有一个社会学家就把这个叫场域。（编者补充：你理解为圈子，文化，氛围。也接近。没有场域准确）
那这里普及一下一个基础概念就是。什么叫做社会场域就是讲人与人之间的关系的问题。那这社会场域里面其实说的就是。两个人与人之间相互，你对我，我对你方式。最后会在一个团队中约定俗成一个主导的模式，而这种主导的模式有三种因素。第一一把手。第二个传统文化，第三工作任务。（编者按：这是重点）
那比如说在民营企业，相对来讲。民营企业管理比较随便，是他的一个厂。还有一个没有经过专业训练的管理人员。他基本上只关注事不关注人，所以结果搞了再多的业务培训，业绩也很难提升上去。那大家千万不要去拿标杆企业的管理来说，是那个对我们小企业是没有用，比如像华为那样子。华为，你要讲老想学他是没有用的，他那种公司就是。人能干，干活有钱。
不同的企业，不同的状态，它有不同的场域。但是不是最优秀，需要去看你这个企业发展的顺不顺。大家能不能接受？如果不顺不能接受，说明这个场域是有问题的，后面还会再去解释这个，我先把场域作这样的解释，那应用到家庭也是啊，如果你在家庭父母是吵架，孩子必然也是冲突的。然后男女朋友之间的关系。一般是用暴力的方式，另外一方正常情况也会用暴力的方式。这就是所谓的场域。
如果这个问题没有说清楚，你们可以在后面，在学习完后我们再来沟通，
答疑5班shaun：什么是理想状态？理想状态非常简单呀，就是8B呀。就是仙人后置，把八个行为都调好。所以评估的标准就是把币呀。
答疑3班孙文勤：说得出的数值大小的排列最高值是天赋天性。第二数值是第二天性。每个天性都有能量，是不是我昨天晚上没有说清楚？所以如果说第二天性的。你没有办法做到第一天性的工作，你可以去用第二天性也好，相对会容易一些。
第二个问题是四个颜色都比较接近，比较均衡。这里面有两个问题，第一个问题，他对这个问题没有觉察。第二个，他会不会懂得在不同的场景去调用不同的特质。如果不懂，那可能就是。别人给你的评价说，你是变色龙。天性特点不明显。或者说你的特点就是没特店。所以取决于他能不能懂不懂这套天性理论。如果不懂，实际上是有问题的。
有点像DISC分析的，说的是板砖。就他不知道自己的行为风格应该要有什么。所以并不是说你要修到四个象限或者颜色都一样，不是的。你一定有一个是你。这个天赋所在，那是你天生带来的能量，所以我讲扬长修短。
基本概念的问题已经回答了，你们可以私下问问题。把问题抛给学习官。
第二类：关于天性测评：
天性测评金先生说的横轴竖轴轴计算分值不太理解。
横轴的计算横轴的数值就是表1的数值，A跟B。竖轴的数值就是表2的A跟B。那就表1的A，放在横轴的左边，表1的B在横轴的右端。那表二的A的合计数放在横轴的纵轴的上顶端。表二的B合计数放在纵轴的下端。我不知道是问题没说清楚，还是我没说清楚。（请回看视频3000遍）
答疑1班张欣：从一个人会不会由于所处的环境不同，选项不同。我想表达的是。后面可能这几个问题都差不多。
天性测评是跟环境不相关的。所以查理先生说，最好要回到你大学刚毕业。23岁差不多吧，那我个人认为在中国这个年龄都太大了，因为我们天性。早就被泯灭。我们从小就被父母和社会说，这个不行，那个不行。所以你自己去看，因为我是D特质高的，反正我从小到大我怎么测评我都是D的特质。
怎么去想这个场景呢？就是说当你不在乎别人的感受。在任何场景下，只是觉得你天生的能量，就这样，我觉得很舒服，很擅长，信手拈来。我就能够出彩的话，这种模式是你的天性。他跟场景不相关的。所以为什么要回忆年轻时候，年轻就是最好。让我回忆你没被污染的状态下。那实际上现在你还可以去想一下，当你压力状态压力最大的时候，你装都装不出来的时候是什么状态？还有你最放松，跟朋友在一起，好友在一起，你是什么状态？我给大家讲一个桥段吗？今天前年吗？我刚好是原来我自己销售团队的一些，玩的比较多的一些，也是培训师吃饭。然后吃饭的时候，饭桌上有一个比较橙色的一个女的她就说。主任，你这个修了这么久怎么还是这么直。那这句话。我当时给他这么反馈的。我说我在很多场合都要装，在这个场合还在装，我不是累死了吗？因为在聚会的场合，好朋友的场合。你是可以去表现出本色，当然你不能太过过分伤到人的尊严，所以我在第三讲我会讲到。总结在生活，工作中怎么应用的问题，我还会具体再讲这些内容。
从小到大你基本不变的对外在环境的反应的模式是什么？如果你有变了，那就说明你已经调试了。说明你今天无意识的在往4D全能上面在修了。我发现这个一班跟五班提的问题比较多，是不是发动的比较充分呢？那我们现在来谈一下具体应用有2类。1是个人修炼2是团队应用。
答疑4班杨华柳同学说。这个橙色跟蓝色基本为零，平时如何培养如何平衡。其实平衡的问题就是。需要你去看对方的需要，有哪些场合需要你去。调出蓝色跟橙色的。那如何去培养呢？从4D的来看，你先把。绿，蓝色跟橙色的那两个行为可以表现出来。
答疑2班的晓航：四个维度对应的颜色的内涵，理解的不是很透彻。如果需要的话，可以发一些基本的常识给你们去看。但是我觉得没必要，我们就把4D，他为什么说他是大道至简的呢？因为他把复杂的人性，我们先去把每个颜色的2个行为给修出来。第二个把4D流程给遵守，先人后事，然后AMBR。因为AMBR的目的也是为了先人后事。
答疑5班shaun：虽然知道了彼此的天性，大家沟通的情景不同，表现出来的性格倾向就不一样。如何照顾到具体的场景去有效的沟通，我先回答第一个问题，第一个问题就是。还是第一，你要去看产品需要什么颜色，什么颜色，需要表现出什么行为。就是。每个颜色，你先关注两个行为就OK了。
然后从修炼的角度上来看。从某个角度来去，是不是培养变色龙？变色龙是个贬义词。4D说的是，去调试调试，是为了达成组织的目标，好的人际关系。而不是违心做什么其他的事情。如果将来大家有机会去参加更完整的4D修炼就知道。表面好像看就八个行为，八个行为，他有二级甚至三级这种行为的这个规范跟修炼。所以还有很多的底层的东西，但是第一次到的时候就做的很轻。顺便说一下，实际上我这次给大家分享的内容应该在4D系统里面不到30%。一些核心的理念是出来了。
这课程内容要处理好与他人的关系，首先了解对方的天性，这一点很有困难啊。就算自己团队的成员不可能逐个找人家进行天性测评。另外，对于个人天性的习惯不是很了解。
我先回答第一个问题吧，第一个问题。第一，所以为什么设计强调要团队一起修，团队长要带头，就是这个原因。第二个。不一定要测呀，你要去看一下一个人。到底他谈话的内容是关注人，还是关注是语速快还是慢。是严肃还是不严肃？他谈的事情宏观的多，还是微观的多。这基本很快就可以把它分析出绿黄蓝橙啊。
这问题说的很好，黄色的人，比如说他的行为习惯，不是很理解你，这个比如是对的。黄色的人善于包容他人，同时我们遇到他的时候，首先要展现出对她的包容。黄色的人的对角线就是蓝色的。蓝色的人往往会让黄色的人很不舒服，因为蓝色的人相对不包容，为什么不包容？因为蓝色的这个喜欢创新，打破现状，对什么都看不惯。最好觉得都要把它重新搞过再来。结果回想起来，我从自己工作经历以来，基本都干的这个事。大学刚毕业，到部队发现管我的那些团委干部都太老，就给处长政委写信。所以我们要年轻人，自己管自己。一路走来干的都这种鬼事，所以去发现实际上是天性在起作用。
答疑欣怡3班。提到最黄色性格的人，性格比较包容，感觉到自己。缺乏竞争，一是经常随遇而安，无所谓的状态。如何修炼4D的进取心？如何修炼4D进取心是吧，很简单，你去蓝色的去找，为什么蓝色的有进取心的？第一，蓝色的第一个行为就是直面现实，什么叫现实，他对现状不满，看到不满足的地方。所以如果你随遇而安，你要学会或怎么样对自己不满，第二个就是。你是不是看到不满我都能够找到愿景跟方向。所以他乐观说的是，你给自己定目标，没有定目标。挑战自己，这是第一第二个，怎么有进取心呢？蓝色的第二个行为是100%投入，什么叫100%投入，我会聚焦当下最重要的事情。使命必达，不惜代价去做成。问题我今天说完之后，明天后天最后一天，我就不想多讲这个行为的。100%，举个我自己例子。大概是前年。为了确保我每天能够走完1万步，下雨天我还打伞去走路，结果那天晚上走路摔倒了。眼睛差一点瞎了，眼镜穿破了。摔破了，缝了12针。这就是使命闭达。你既然找到了问题，看到了。给自己找到了愿景，你就要不惜代价地聚焦100%投入去实现它。那这样子的话，你才能够做到信守承诺。所以信守承诺。也是在后面的行为去兑现8B的行为。至上而下1到8之间是有逻辑关系。
你的问题实际上是一个咨询的。如果你不做团队诊断，就是做团队的人天性分析，然后把它4象限的人的分布画出来，画完之后再去问管理者，酱紫人适合做什么事。那你目前的公司，当下的状态，需要什么样的人去做？那基本上就知道。应该要怎么调了？但是大多数管理者根本不懂这个东西。第二个话又说回来，现在很多小企业，他没能力去做这个改变。因为有时候招的人一开始就招错了。
我顺便这里带一句话，优秀的人是招聘来的，不是培训来的。同时，做一个补充4D并不是在所有条件下都是有用的。或者说要想非常有用，它有一些前提条件，第一，比如说。这个团队长必须没有人品的问题，或者没有严格的天性的缺陷。第二个公司的战略业务是没问题的。第三个。如果是一个竞争性的项目，你对对方的采购流程的理解没有错误。这是做解决方案，销售的人都懂得，我在这里就不啰嗦了。接着还有一个问题。你不能两个人已经陷入了权力斗争的状态，你死我活了，这个时候通常是很麻烦的。
答疑5班的lily。这回答就目前和自己直接协作的团队，共十个人。那我这里有一个问题。协作的团队。是指一个团队长下面的吗？还是有两个团队长。如果是两个团队长，他不是一个真实的团队。那如果是这样子的话。如果是一个团队，这样它就是真实的团队，那团队业务是销售型的。这两年业务升级和扩大规模的关键时期4D从哪些地方入手？
那我们说，因为这次是个人的磁场力的影响，竞争力的修炼。没有谈到对团队怎么去操作的，你目前可以去做的，第一就是做性格分析。做4D8B的调整人际关系的互动，当然你将来还有一个更好的一个手段就是。可以去做团队这个场域的测评。吃完之后去看一下问题在哪里，再反过来去看人的天性。人岗匹配和团队，目前任务到底需要什么？这个工作状态。对，这个问题我再补充一下。4D不是拿来解决事的问题，他是拿来解决人的问题，只是因为人出问题的，所以事情做不好。但是查理呢，为了能够把事照顾好，所以他把落地的第8B把它做成和事相关的就角色责任跟授权。所以做一个总结就是，业务升级跟扩大规模。在这里面，实际上牵涉到对商业模式的认知。因为如果你商业模式出问题的事例，有时候4D解决不了问题的。我举我自己经历过的例子。你要想让一个老的团队兼顾旧产品的销售，同时能够快速转型到新产品。如果新旧产品之间是抑制的话，你基本是没戏的。IBM已经说过了，我们不可能用一个旧的团队去做转型。所以为什么西方国家的公司的转型是业务个人一起卖掉，因为要想改变文化，这个难度还是比较大的。
答疑刘春余:如何用4D带一个啥也不是的团队。
团队长接这个团队的目的何在？我想说的是，每个人都有他的利益跟关注点。怎么样？去把每个人利益，关注点跟公司的工作去做链接。这是8B的第二B应该会去关注这个。当然，每个人都喜欢被表扬。即便说工作没有成就感，大家钱也不在乎，他总是要脸的吧。那如何把这个团队打造成大家一起很开心的。
所以我觉得大家现在先不要去假设过去的管理的手段，先用。自己展现出4D8B。先做给伙伴看看。然后看一下团队有没有变化。
最后是我们这个林静提出来的。一个团队有问题，核心是领导。那作为非最大领导位置的同时，我们该怎么去影响这个团队。还是要影响领导参加4D的。当然，如果你有本事影响领导来参加4D最好，我们热烈欢迎。因为你讲的这个问题，我在福州应该是知道的，某某企业的老大就把他的什么厨师长啊店长啊，就做过战略解码跟4D的。你不要看那种小这个餐饮连锁企业。第二个，如果你表现出的4D让他感觉到的4D的魅力，他应该会去喜欢4D的。
所以我收到的问题。我都回答完了有没有漏掉的，如果有漏掉的，你们前面已经交出来的。我在梳理的过程，有漏的请大家举手。
谢谢大家，吐血整理。
网友评论