传统经济学认为，我们都是理性的“经济人”，所做出的一切决策都是明智和最优的。然而现实中，我们的种种匪夷所思的行为却远非传统经济学家所说的那样完美。人们甚至会迫于工作的压力而拒绝理性思考、科学决策。
前段时间，我们项目总监在评估一位新设的区域公司C级管理顾问求职者，从求职者的的个人简历上看，这个人大概迄今所有参加面试人选中最合适的。她应对如流，没有任何过失，有良好海外留学经验，也有国内大公司的工作背景，同时尽管年轻，但各种社交技巧也并不稚嫩，我们的综合评估是：智商情况都很优秀，但最后总监却还是放弃了她，总监的理由是：我总感觉哪里不对，尽管说不上来到底错在哪儿……显然，最后总监遵从了自己的这种直觉，他进一步的解释是：我的直觉一直以来都很准。
实际上，类似的经历，在很多HR或高层管理者身上时有发生，很多管理者在碰到类似的事情时，都会这么做，并且多数时候，他们会认为这正是他们“高明”所在。可问题是，这些管理者们除了偶尔违背直觉，却很少真正考验过自己直觉的对错。但是，如果我们从未看到不凭直觉办事的结果，我们肯定也说不清到底直觉是否帮我们做出了正确选择，还是促使我们做了一个糟糕的决策。
据专家解释，直觉思维是源自储藏于记忆中各种关联，自动生成的判断，而非基于当前所掌握的信息进行的逻辑判断。大概在很多情况下，这种直觉之于我们的生存而言意义重大，可能真是这种直觉帮你躲过了沉船。而心理学家丹尼尔－卡尼曼的研究却表明，这种直觉是导致失败决策的一大原因。
以前面提到的例子为例，在我看来，总监的疑虑（感觉哪里不对）可能并非因这位求职者而起，这位求职者各方面都符合职位要求（至少从硬性条件上而言），而是来自一些他自己都还没说清的更宏观的事务，比如区域公司未来的业务到底怎么样？公司的品牌、服务在当地能不能被客户接受？而随着未来情况的不断变化，类似问题答案将帮助公司决定是否需要调整区域公司规模、以及如何管理持续增长等等。所以，总监认为他在做出聘用决定时，应该考虑到多种可能性。而又由于这种多样性的不确定，所以他就相信了自己的直觉。
实际上，尽管根据直觉迅速决策，茶余酒后，这往往成为决策者们忆当年勇的谈资——他们当年如何明智决策的故事几乎成为传奇。但现实从来没有这么浪漫，无数的案例告诉决策者：依赖直觉和情绪，忽视逻辑和理性，往往会导致决策失误，反过来，真想算无遗，务必理性第一，科学决策。
那么，思考决策的正确方式究竟是什么？这里有几个简单的答案。对于需投入大量成本、有合理可靠数据参考的重大抉择，如是否修建炼油厂、是否去读昂贵的MBA、是否接受某项治疗，决策分析法能发挥巨大作用。在谈判和群体决策中，决策分析法也很有用。有人运用此法数年，称自己能熟练地用它进行快速判断。哈佛经常学害理查德－泽克豪泽在决定要往哈佛广场的停车计费表里投多少钱之前迅速在头脑中做了一遍决策树。“有时候是挺烦的，”他承认，“不过你会越来越熟练。”
潜入海底救人的潜水员根本没有时间建决策树，但如果经验足够丰富，就往往能依靠直觉做出最佳判断。与之类似，其他许多领域亦可经由多年实践培养直觉——至少是1万小时的刻意训练才能成就真正的专业技能，这是心理学家安德斯－埃里克松著名的预测。适用这条规划的领域通常较为稳定，例如网球、小提琴乃至火灾都不会突然彻底变得让过往经验统统失效。
而在管理领域却不尽然。管理中既有重复的、适于结合经验直觉加以应对的老局面，也有用不上直觉的新局面。管理既牵涉到可以计算风险和潜在收益的项目，又涉及可能被计算误导的开创性举措。这些最需要的也许是综合运用多种决策策略。
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