这几年，韩都衣舍的知名度挺高的，作为一个经常网购、喜欢剁手的败家娘们，我也是给它贡献过一些营业额的，我的感觉是，韩都衣舍的衣服，款式新颖、时尚，价格实惠，特别适合收入不是特别高的年轻人！（捂脸，我应该已经跨出年轻人的行列了吧！）
大美女全智贤
韩都衣舍的服饰，风格明确，用户聚焦，我猜它的营业额应该错不了！这不，刚刚过去的双十一，就得到一个震惊的消息：韩都衣舍双十一全天的交易额达到5.16亿，在天猫服饰类目中，韩都衣舍访客、加购和销量均位列第一名，并且连续四年获得了互联网服饰品牌的冠军。
真的很震惊，原来它已经这么厉害了，简直要上天了有木有？不过广大的吃瓜群众未必知道，这样一个充满活力与时尚的品牌，居然不是韩国品牌，而是地地道道的中国大陆山东品牌！什么？韩都衣舍不是韩国的吗？全智贤都“带盐”了啊？没错，他的创始人赵迎光，可是地地道道山东哥哥！那他打不打老婆，他家女人吃饭能不能上桌？你想哪儿去了，我们才不关心这个！我们关心的是，这个佯装韩国品牌（别误会，没有鄙视的意思，中国很多品牌都是这么干的，大家又没违法，你懂的！）的中国大陆山东品牌，到底是怎么打下这片江山的，要知道现在服装类市场竞争有多激烈？这就不得不提到经常被企管领域拿来当做案例的韩都衣舍的“小组制”。
我们先来看看“小组制”到底是个什么样的存在？韩都衣舍为了最大限度激发员工的积极性，将产品相关的权利下放给员工，但这里的员工不是普通的单个员工，而是一个个能够独立运行的产品小组，一般每个小组包括3人，分别是设计师、页面制作、库存管理员，该3人全权负责某一单品的页面制作、款式设计、尺码等问题，以及库存深度的预估。最终，公司会通过评定各小组的毛利率和库存周转率作为考核标准。
产品小组的“责权利”示意如下：
韩都衣舍“小组制”示意图
在具体运作过程中，设计师是小组核心，负责本小组的内部分工并且享有利益分配权和用人管理权。那设计师不就成“二老板”了吗？没错！韩都衣舍就是希望让员工具有“老板思维”，像这样的二老板在韩都衣舍里有二百多个！在这样的机制刺激下，你说那些员工们，尤其是“二老板”，他们不使劲儿干，还等着做什么呢？
那你又说了，这小组制，听起来也没什么大不了的啊，就是把一些权力下放嘛，我们公司也做过啊，真有那么神奇的功效吗？
当然！这个“小组制”厉害的地方，在于他改变了过去的管理模式。过去的管理模式是什么样的呢？基本上都是自上而下的，叫做“正金字塔”模式：
正金字塔模式
基本上是管理者发号施令，终端被动执行，最后再去面对用户。
“小组制”的模式是什么样的呢？是自下而上的“倒金字塔”模式：
倒金字塔模式
员工直接面对用户需求，自主制定生产、运营策略，即“战术”，管理者为其提供资源和发展机会，决定未来的路怎么走，也就是“战略”！所以，这是一种“战略与战术分离”的管理模式，员工决定战术，管理者制定战略。
这样的机制有什么好处呢？你想一想，谁更了解用户需求呢，是最前线的员工，还是办公室里的管理者？肯定是前线员工啊！所以，像“战术”这种决定具体产品形式及打法的决定权，就理应归前线员工所有，像管理者这种高屋建瓴同时也高高在上的人，就适宜提供长远规划及各项辅助保障。
在杰克特劳特的“定位”理论中，关于“战略”与“战术”就提出过非常有前瞻性的观点：
他认为所谓“战术”，其实归根结底是一种竞争优势，而“战略”的意义就在于想方设法保持这种竞争优势。所以，一个企业，应该是先有战术，再有战略，并且，战术是自下而上形成的，也就是由前线员工制定的，战略是根据战术制定的！
具体原因比较复杂，这里就不赘述了，感兴趣的可以去百度！
那么问题又来了：既然这种机制这么NB，那为什么真正实行的少之又少呢？
哎呀，你问到点子上了！像“小组制”这样的机制，看起来挺简单，但实行起来真的很难，韩都衣舍也是经过很长时间的探索，才逐渐完善起来的。你想想，假如你身边有个同事，和你一样的级别，提出一个策略，成了公司的战术，你会服吗？更别提你们的上级，上上级了？能够有能力制定战术的员工，一定需要很长时间的培养，并且需要被眼光非常敏锐的领导发掘，这两点都特别难做到！
另外，高层管理者的态度很重要，大多数人还不能接受下层人员来制定战术这样的思想，韩都衣舍，要不是它的主要创始人都不懂服装，他们会不会也像其他公司一样，上面命令，下面执行呢？如果真那样，可能也就没有今天的韩都衣舍了！
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