文：萧理查德
01
公司要举办代理商年度海外旅游奖励。
经过几轮筛选，剩下两家旅行社供应商：第一家，服务良好，能满足公司的需求，但是报价超出预算30％；第二家，报价在预算范围内，但不能满足公司所有的要求。
当面对这种情况时，我们需要做决策，到底控制预算比较重要，还是满足需求比较重要。
又或者管理层需要做出决策到底是否应该把北京的旗舰店关掉，还是继续让它亏损下去？
当初选择在二环开这家旗舰店的目的是为了品牌建设和吸引更多新顾客。
但是经营了两年，发现虽然品牌知名度提高了，客流量其实不多，最终无法做到自负盈亏。
虽然这家旗舰店有它的功能，但是是否值得花这么多钱来提高品牌知名度？
这又是一个决策。
以上两种情况只是一些企业经常会遇到的决策情景。
有些决策相对来说比较容易决定，而有些决策因为影响层面太大，需要慎重考虑。
02
四型决策
其实无论是什么样的决策，它们的区分主要表现在两方面。
1. 可控性
即决策者能否改变选择的内容与结果。
例如在面临选择时，我们是只能被动挑选，还是可以改变选择内容？
我们做出的判断是一次性的且无法控制后果，还是在做出决策后能在一定程度上影响结果？
2. 决策结果的衡量标准
即决策的成功是否与竞争对手有关。
例如我们的目标是出色完成任务，还是需要比他人更胜一筹？
换言之，结果是相对还是绝对的？
决策的区分还涉及很多方面。
一些是个人决策，一些是由组织领导者做出的决策；一些是一次性判断，一些是连续性决策——当下的判断将影响未来的决策。
但是区分决策的最关键因素仍然是可控性和决策结果。
结合两者，我们可以把决策分为四种类型。
1. 日常选择和判断
当我们在超市或百货店购物时，会从货架上挑选看中的商品，例如一盒牛奶或一罐果酱。
这些商品原来是怎样就怎样，我们不能改变自己的选择，所以我们在决策上的可控性很低。
不仅如此，我们只需要挑选最适合自己的商品，其他顾客的购买选择与自己无关，所以决策表现是绝对的。
类似的还有个人投资决策。
我们可以选择到底购买哪家公司的股票，但是一旦选定，我们无法左右股票的涨跌。
我们想赚取高额收益，但并不需要与其他人竞争。
我们的目标是做好，而不是在比赛中争先。
近些年来，由认知心理学家和行为经济学家掀起的开创性研究发现，人们的决策行为并不吻合“经济理性”概念 (Economic Rationality)。
根据美国经济学家加瑞·贝克的“经济理性”，人们能够理性权衡成本与收益并做出实现利润最大化的决定。
人在行动中往往常出现系统性偏误。
这些研究揭示了很多关于一型决策的秘密。
例如现在我们知道，可选商品的呈现方式和外观能影响我们的购买决定。
投资者对随机事件常出现理解错误，想当然地认为，连续的收益就意味着市场调节在即，或在连续性损失后就一定能翻盘——这是“赌徒谬论”(Gambler's Fallacy) 的错误。
他们也容易掉进“沉没成本谬误”(Sunk Cost Fallacy) 的陷阱——为弥补无法挽回的损失而不断投入新的资金。
很多一型决策都可以借鉴这些研究，增强决策者对常见偏误的识别能力并尽量减少失误。
2. 可改变结果的决策
在很多日常情形中，我们会投入精力，凭借才能达成目的。
我们做出的很多决策都不是简单的被动选择或对结果束手无策。
例如我们需要决定一个项目的完成时间。
这是一个可控的决策，项目的完成在于我们的努力。
决策者如果拥有充足的信心，哪怕是过度的乐观，也往往能改善最后的结果。
当我们选择股票时，无论是否乐观，都不能改变股票的价值变化，但是对于二型决策，乐观因素可能非同小可，因为我们能够改变最后的结果。
有些活动中，我们需要在一型和二型决策之间切换，在两者间转换思维方式。
这种学习方法被称作“刻意练习 (Deliberate Practice)”，这能带来卓越的表现。
刻意练习指的是人们在行动前进行客观和有意识的思考，行动时保持积极乐观的态度与高度投入的精神，行动后进行冷静的分析，即“事后总结”。
对于许多需要不断重复的短时任务，比如对于运动员和销售员，有效转换思维方式的能力都是卓越表现必不可少的因素之一。
3. 须胜过他人的决策
第三类决策涉及竞争因素。
成功的关键不在于决策者的绝对表现，而是他们相较他人是否做得更好。
要做出最佳决策，我们必须推算对手的动作，这正是战略思维的核心。
普林斯顿大学教授阿维纳什·迪可西特 (Avinash Dixit) 和耶鲁大学教授巴里·奈尔伯夫 (Barry Nalebuff) 将其形容为“战胜对手的艺术，你知道对手正在试图做同样的事”。
股票投资通常属于一型决策，但如果我们需要打败其他投资者在收益上夺冠，那么我们所做的就是三型决策。
做三型决策时，我们需要留心并预测对手可能做出的举动，才可能获胜。
大部分三型决策的指导理论都来自博弈论，它是对“动态竞争”(Competitive Dynamics) 进行研究的经济学分支。
动态竞争认为竞争是一个动态的市场过程，而非静态市场结果。
比较有名的例子包括囚徒困境博弈和石头剪子布游戏，其中全体局中人的策略将决定最终胜者。
博弈论被广泛运用于各个领域，从价格竞争到地缘政治，但其局限性非常明显，即博弈者不能改变游戏规则，决策的可选范围和输赢大小都有事先规定。
这种模式对构建理论模型很有帮助，但对管理者的意义却不大。
毕竟管理的目的是为了改善结果。
诺贝尔经济学奖得主司马贺在1978年领奖致辞时，将博弈论形容为虽然非常精密，但无法“完全描述人真实的行为”。
因此，很多重要决策都不能通过博弈论获得答案。
4. 获得战略成功
第四类决策是我们讨论的重点。
在进行此类决策时，我们可以积极推动结果并需要胜过对手。
这是战略管理的独到之处。
企业高管的决策结果不同于消费者挑选商品或投资者购买股票。
高管卓越的领导力、沟通能力和影响力可能直接影响最终结果，这正是“管理”的定义。
不仅如此，高管还需要保证所在的组织具备竞争力，能胜过竞争对手，这与战略紧密相关。
是否进入新市场、研发新产品或收购一家公司都属于第四类决策，但四型决策不只局限于商业领域。
例如在体育行业，教练的决策能影响运动员的竞技表现和团队夺冠的可能性。
又如在政治领域中，选民的投票决定显然是一型决策，我们只需选择自己喜欢的竞选者，而竞选者所面临的挑战就要复杂得多。
四型决策往往包括我们做出的一些最重要的决策，但由于它的过程极端复杂，无法在人为的实验条件下进行研究，所以我们对四型决策所知甚少。
怎样的心理状态最适合四型决策？
如果我们能影响决策结果，高度自信的状态将大有裨益。
如果我们需要超越对手，那么自信心不只有用，而且至关重要。
只有那些高度投入、意志坚定，甚至自信满满的人才可能成为赢家。
当然这并不是说漫无边际的乐观总是和成功挂钩。
但是在面对激烈竞争时，积极的态度能改变结果，所以胜出者必然属于那些敢于打破常规的人。
03
总结
在处理日常事物时，高管面对的决策往往包含上述所有类型。
在决策前，高管需要首先辨别决策的类型。
对那些我们既无法影响结果，也不用参与竞争的日常判断与选择，我们可以使用技巧回避常见的认识偏差。
对于其他类型的决策，我们则需要一套不同的技巧。
美国职棒大联盟圣路易斯红雀队教练东尼拉鲁萨 (Tony La Russa) 战果累累。
著名体育作家布兹·比辛格尔 (Buzz Bissinger) 将这位棒球教练形容为“一人兼备多种必备技能——他同时是一名战术家、心理学家和赌徒”。
作为战术家，我们需要注意对手的一举一动，并在出招后预测对手可能采取的行动，以便做出最周密的计划与行动。
作为心理学家，我们必须制定目标、带动和鼓励他人的士气并不断提供清晰直接的反馈来改变结果。
作为赌徒，我们知道游戏的结果不只是一堆冷冰冰的数字和概率可能。
相反的，通过洞察对手，我们知道何时增加赌金、何时虚张声势、何时弃牌。
决策者需要培养两种关键技能，一是辨别所面临的决策类型，二是采用正确的对应方法，自如地转换心理学家、战术家和赌徒的角色。
为组织掘金的决策往往是所有决策中最复杂的类型，对于这类决策，高管需要做的不只是回避错误。
他们需兼具冷静的洞见和分析能力及大胆向前的行动力。
简书：萧理查德
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