我们继续来聊包政老师的这本书当中的一些精彩的思想观点。
第1个思想要点，分工与组织是企业系统的两个方面，分工越细,能干这活的人就越多,用工成本也就越低。按照德鲁克的说法,企业是普通人干的事，把一群平凡的人组织起来,做成一件件不平凡的事情。把平凡的人组织起来,创造出不平凡的业绩,才是企业的存在价值。
企业就是要把职位设计得更适合于普通人，如果把职位的要求设计得高了,往往找不到合适的人来担当。谁都干不好,谁干谁得死。死了,就多了一个寡妇。德鲁克把这称为“算妇制造者职务”。
比如，福特是怎么做到这一点的呢?他有5%的技术员和技术工人,专门做分工这件事,不断地按照作业流程分解工作,分成工段、工序、工位和工步。从本源上说,人力资源管理的基本职责是分工,从事作业的分解和整合。
所以德鲁克说,人力资源管理的核心是职务设计。这一点被所有的商学教育所忽略。
第二个思想要点，德鲁克的《卓有成效的管理者》,就是指导一个企业如何构建管理系统的，每个知识工作者都是管理职能的担当者,都要明确自己是哪方面的知识权威,为企业建设的管理系统,为构建企业的价值创造流程做贡献。
很多企业根本不知道自己输在哪里，在作者看来，与西方企业比较,我们真正缺少的是高度专业化分工的价值创造链条,以及支撑这个链条有效运行的管理系统。
在华为，17万员工都被编织在价值创造流程上,按照最终用户的要求,按照管理系统制定的规则,努力为下一道工序做贡献。每个人形成的知识和经验,都能及时进入流程的各个环节,形成动态的经验数据库。
每个人都是这个经验数据库的专家,都是专家支持系统的一员，换句话说,华为17万人中的任何一个人、任何一个人的经验和知识,都可以随时随地在组织的形态上积累起来。任何人在工作中遇到任何麻烦,都可以随时随地求助这个经验数据库以及专家支持系统。
第三个思想要点，福特可以把生产一辆T型车的事情,细分为8800多个专业化的工作,由8万人来干专业化分工之后还要变成一个整体,形成一体化的工作流程。
过去,我们把这称为“生产作业流程”或“生产制程”;现在,知识工作者为主体,我们把它称为“价值创造流程”,也称“业务流程”或“价值链”。
企业依靠内部的价值链,为目标客户群做贡献,贏得自身存在的价值和理由管理作为一项职能,是服务于价值创造流程的。管理本身没有目的性,管理的目的就是使企业价值创造流程有效。
第四个思想要点，按照战略经营领域的要求,按照目标顾客群的要求,构建价值创造流程，方法极为简单,就是用产品及周期优化(PACE)法,关键是界定清楚每项活动的责任边界,使每个专业化工作的担当者知道,每项活动的责任边界是什么,做到什么程度是合适的,使每项活动的结果成为下一项活动的输入条件。
每项活动的责任边界,就是一体化组织的能力和条件。有了这个条件,分工オ能够逐渐深化,一体化的组织才能逐渐强化。整个过程需要逐渐深化和逐渐强化,逐渐把例外的事项转化为例常的事项,转化为例常性的制度与规范。在这过程中,全体知识工作者必须积极参与,参与到分工一体化关系体系的建设中,一起来总结经验和教训,充实“经验数据库。
第五个思想要点，价值创造流程的两个命题，分工与组织一体化的实践,需要系统的理论指导,以帮助它们在决定成败的关键事项上,完成创新性的系统思考。
企业是一个整体,首先需要弄清楚贏的道理,然后才能系统配置资源,包括分工与组织,建立价值创造流程。按照波特的说法,就是参与一条产业价值链的竞争。
一个企业只有确立了它的战略经营领域,并且形成了独特的经营模式以及价值创造的能力,才能获得对上下游的支配力和影响力,才能取得在产业价值链中不可替代的竞争地位，这才是企业战略的基本命题。
第六个思想要点，巴纳德在《经理人员的职能》中说得很清楚,一项制度除了要有目的上的合法性,还要有手段上的合法性。如果绩效工资考核像华为之前那般出现了问题，那解决问题的正确思路和方向是,确立工资和考核评价制度在目的上的合法性,以及在手段上的合法性。
所谓目的上的合法性,就是要回答为什么要制定工资与考核评价制度。后来,华为通过《华为基本法》的起草和讨论,回答了这些问题,回答了系列制度建设的原则和目的。
所谓手段上的合法性,必须依靠每个经理人来实现。这就是后来众所周知的“经理人管人事”。每个经理人必须为下属的成长承担责任,同时为下属做好工作、取得业绩、取得人事待遇上的好处承担责任。
按照责任与权利对等的原则,上司只有与下属建立连带责任关系,才能对下属行使考核评价的权利,才能把考核评价的结果与工资和奖金挂钩。
这就像家长与孩子之间的关系一样,具有连带责任关系,是家长对孩子进行管教的基础。同时,只有家长本着对孩子负责的意愿,才能行使管教的权利,并确保孩子能够心悦诚服地接受家长的管教。
在中国文化或东方文化的传统下,人们更相信的是,谁在行使制度上赋予的权力,以及行使权力的人是否对自己负责,是否客观公正,而不是制度怎么写的。
人们之所以普遍不接受考核评价制度,根本的原因是担心自己得不到客观公正的评价,人们普遍担心自己的上司不能站在下属的立场上思考问题。
各级经理人应该本着成人达己的精神,改变自己的管理行为,去提高下属承担责任的意愿和能力,而不是依靠KPI,依靠领导阶层赋予的行政权力,去驱使下属努力工作。
第七个思想要点，在某公司，经理人如何管人事通过办事处成员的成长,来提高办事处的绩效。具体的方法就是,每个办事处成员都有一本空白的册子,封面上写着工号和姓名。
按照人事考核制度的规定,每周末上司和下属做一次面对面的沟通,总结过去一周的经验教训,安排下一周的计划任务,并把这个过程中的要点记录在册，一周一页,用完再换一本新的册子。旧的册子交给人力资源管理部门,永久保留。
第八个思想要点，企业只有通过战略任务的分解,才能赋予职务工作内涵,才能逐渐构建起企业价值创造流程及职务等级体系,才能从根本上摆脱绩效工资制的弊端，战略任务下的绩效才是有效的。
其次，公司组织起来的力量就是,在确定的战略经营领域中,培育价值创造流程和功能型团队。因此,改进绩效工资制应该从这里入手。这就是根据战略任务的分解,把工资总额分配到各个部门和各个团队,最终分配到每个职务担当者。
必须站在战略的高度,进行总体思考和整体谋划,把一件件关乎全局的事情罗列出来,反复权衡。这个思考过程是很费脑筋的,需要上上下下反复琢磨,最终做出共同的选择,这个过程也叫“战略共识”。
所谓战略共识,必须在具体的事情和行动方案在形成战略思考以及确定年度战略任务之后,分解战略任务到各部门,各个部门再以实施方案的方式做出承诺，整个过程必须让要职要员找到感觉。
以上八点，虽不足以涵盖本次导读书中所有核心观点，但也已经把我个人偏好记录的要点梳理了出来，若对本书感兴趣，可以直接读包政老师的这本书的原本。
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