产品人更多的是要有一份对产品的敬畏之心，保持克制。
<让产品从0到1系列第 5 辑>
文 | 杜松，公众号 | 产品微言
上文讲 “ 新产品开发必须要遵守的原则 ”，让我再次想起传说中的张瑞敏砸冰箱的故事。
类似的桥段，其实也听了不少，甚至戏言“下次砸机器的时候，要小心手哦”。说明这种事情的出现并非个案，也就是有些产品的决策逾越了“定义中的原则”，而引发重大的策略或者质量问题。
为什么会出现这种情况？
1、没有业务重点
当所有事情都是高优先级的时候，也就没有优先级了，最后都变成了“随缘”了。
假设你现在是一款产品的负责人，我们就叫“AAA产品”吧。AAA产品目前属于一个新兴的产品，市场竞争很小，作为整个产品的负责人，你将要面临的情况是：
功能的诱惑：每个用户对你的产品都特别有兴趣，每个人都提出了很多他们期待的功能，请问如何在海量的用户和需求中确定可行的迭代路径？甚至有些需求可能是来自老板的要求，也可能是来自大客户的诉求。
技术的诱惑：采用什么技术方案呢？稳妥点的方案，可能很快被对手赶上或者超越，激进的方案则可能导致中途夭折，有没有可能第三方案，或者两个方案齐头并进？你是否会认为当下的技术实力足够开启多条产品线，大家努力一下也可以拿下几个具有标志性的制高点，甚至还有发明性的专利？
订单的诱惑：你正准备发布一个新的版本，或者下一代的升级。现在有三个客户，五个订单的许诺只等着你签，催着你交付，甚至还有海外的客户表达极浓厚的兴趣，只等新产品发布。到底是应该先优先订单的交付，还是应该优先完成下一代产品发布。还是投入更多的资源，而事实上资源从来都是有限的。
市场的诱惑：你的调研数据和行业预测显示这个领域正呈现巨大的需求缺口，市场规模很大，如果能在足够早的时间抢占先机卡住位置，则意味着进入一个很大空间的市场，抢占头部市场。
你会如何规划未来的业务和产品的方向？是冷静的市场驱动，还是激进的机会驱动？是立足于产品的竞争力，调整订单交付，还是先确保团队的生存，先转到一点现金？是先稳妥的夯实基础，还是激进的投入资源？
我就经历过类似的产品，呈现的结果是N条产品线并行在开发，国内和海外的订单都在交付，结果出现是同时在开发维护的产品版本远超过团队的人数规模，开始的时候一片欣欣向荣，结果大跌眼镜。
产品做着做着就像一堂 “哲学课 ”，很多时候都是一种权衡和选择。
套用鸡汤文的格式就是：
有时候选择需要勇气，放弃又何尝不需要胆识和魄力呢？放弃有时候是学会选择是审时度势，扬长避短，只有量力而行的睿智选择才会让人一帆风顺，到达理想的港湾。
2、没有长期规划
蓝图、战略这一类的词汇，往往都不是一般的产品经理所能左右的。指的是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。
它的目的是研究企业如何通过打造有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。
包括从设计、开发、包装、生产、销售等一系列的工作，根本不是一般性的产品经理所能掌控的，但我们常能见到的情况就是各个环节的脱节，然后互相掣肘。
假设前述的“AAA产品”是一款智能设备，它有很多很先进的功能。
在做产品规划的过程中，你会如何考虑硬件部分和软件部分的结合和具体的进展，什么节点开始做市场预热，投入多少，如何应对各种技术和非技术因素的风险。当这一代产品发布以后，如何推进销售的落地，又如何策划下一步的产品，如何能保持产品在一定时间内的竞争性。（是遥遥领先，还是始终领先半个身位）。如何在重点环节加大资源投入，确保单点的优势？
也就是，如何在产品的完整生命周期内确保竞争力并获取相应的收益。包括从产品的功能开发到市场投放，直到最后被新产品代替从而退出市场为止所经历的全部时间。
在整个周期内，产品所处的阶段（开发期、成长期、成熟期和衰退期），一定会由完全不同的策略，也一定要采用不同的手段和方法来确保产品的平滑过度和有序迭代。
在这个过程中，有两件比较“吓人”的事情：
其一是对技术的盲目。
所谓对技术的盲目，包括对技术的过于自信，或者对技术缺乏真正的理解。当团队意识到目前所处于位置为一个较好的赛道时，往往由于这种“利好”刺激而对技术失去冷静的判断，从而导致投入不足，或者过度投入，结果拖延了整个进度而错失机会。
其二是对方向的摇摆。
由于夸大了产品的市场规模和爆发点，在产品研发和生产过程中，最容易收到”订单的困扰“，看上去遍地都是机会，恨不能每个细分方向都投入资源占领先机，从而牢牢把握整个市场的脉搏，形成细分市场的第一品牌。
当导致资源越来越分散，产品线越拉越长时，整个团队就一定不堪重负，处于一种高度紧绷的状态，既要应付不断开拓的新业务，开发新功能，还需要不断应付仓促交付导致的功能缺陷。
救火，不断的处于救火状态。
因为对市场机会的“看好"，极容易引发整个团队的跃进意识。动辄千万用户，十亿订单的预测会带来团队的短暂性疯狂。
在15年移动医疗疯狂的时候，我所经历一个团队就在分析市场规模时，通过数据的测算，整个团队能在未来10个月完成N亿业绩，但某一个下午喝咖啡闲聊时，计算每杯咖啡成本和每个咖啡馆的业绩，突然惊醒这种测算的疯狂，然后迅速调整了整个产品的策略，避免了极大的一笔投资的浪费。
另外一个典型的情形就是，市场预测和团队规模完全不匹配性。过小的规模承载过大的销售预测，这种不平衡性，极容易导致团队的失去平稳性。
3、没有品牌意识
对产品来说，卖出去、然后有用户使用才是王道。
特别是对创业型团队，“产品先行，生存是第一”。
但在品类产品更迭频繁，竞争空前激烈的情况下，如果没能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌优势，很容易被竞争对手抢占先机、失去先发优势，后期打造品牌的成本也会大幅增加。
特别是对硬件类产品，如果没有打造品牌的意识和计划，在整个市场上的影响力会持续削弱，甚至直接将市场地位拱手他人，用户只知你的对手，而遗忘了作为先行者的你。
辛辛苦苦好多年，只为他人做嫁衣。
任何产品都需要一个好的形象走向用户。放弃建设自己的品牌是一件非常危险的事情。
品牌建设不只是打广告，而是一种信念，从产品构想那一刻就应该开始有的信念，不管有多少的不确定性，它都应该是凝聚一群人的力量。也只有这样，渠道商们才有品牌安全感，才愿意一起玩。
但现实的情况是，往往眼中只有一时的销量和销售额，每天只顾眼前，只想怎么卖货。经常是不顾市场条件和规律，夸下业绩暴增的海口。
为了追赶业绩，整个团队背上了沉重的业绩包袱，不得不处于”填坑“、”救火“的恶行循环中，不断消耗团队的创造力。
慢慢的，就忘记了还有品牌这件事，导致的结果就是慢慢的失去了初心。为了销量，真实的需求、产品的质量、市场的反馈都会被遗忘。
甚至，还会出现一种把产品当作一项行政事务来对待的奇怪现象。是的，你没看错，一款产品被当成了一项行政事务来执行。
品牌建设是一个长期的过程，也需要有一个长远的规划。没有品牌就没有未来，饮鸩止渴对一款产品而言，特别是对创新型的产品，无疑是最致命的。
有些时候机会可能真的只有一次，错过了，就需要更大的代价。<本文完>
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