日常生活中，我们可以看到基本每个公司都有业务部门，而且每个公司都有会一个战略目标，一个市场目标，但是为什么都是同样的目标有些人做的好，有些人做的没那么好，有的公司业绩蒸蒸日上，有的公司越定目标越接近倒闭边缘。
所以我们知道定目标是一个很重要的环节，我们先来谈谈一些公司定目标的问题所在：
一、领导所定的战略目标首先就存在问题，员工根本不相信能完成，即使提出异议，老板也会进行洗脑术，但是在他们看来成功的洗脑术，在员工低着头走出领导办公室的时候就知道结果。
二、.领导战略目标没问题，但是中间环节误解了，和目标分配错误等等；
比如总监层面或者经理层面，以为拿到了明面上的市场区域优势，可以让下属们大干特干，但是容易被大市场的诱惑所吸引，容易忽略团队的每个人的水平参差不齐，就像拔河，篮球赛这种团队活动一样，一个人很牛逼也没用，就算你单挑百分之百能赢，但是组起队伍来打一场，那就未必了。
而且现在很多公司也流行pk机制，但是要怎么pk也是一个技巧，那个线在什么位置？很多公司只看重了成本，输了要输给员工2倍的钱，有点不舍得，那就把目标定高点吧，这样问题就出现了，本来是一种正向激励，就变成了压力，因为自愿参与的pk被误解成必须参与，而且必须拿出多少钱来pk，就是一场赌博，如果一场赌博让员工连希望都看不到，那就是店大欺客了。
另外有些目标说好是经理跟员工根据市场情况作出调整后定下来的，但是所谓的民主就像被狗吃了一样，有时候连骨头都没有就被安排的妥妥的，然后一脸懵逼的接受突如其来的目标，pk，还光明正大的说公司搞这种pk机制就是为了激励大家，鼓励大家有更多的参与感？？？这样的游戏体验就容易让人们弃坑，凭什么辛辛苦苦，每天加班加点的努力，就因为过高的目标白做了一个月，这种情景会导致大意失荆州。
目标是恰当合理，目标的设立是为了激励，不是为了坑员工那点底薪，一定要自己明白，还要让员工明白，要用语言和行动来结合，所以目标的合理性就会变得很重要，是一把双刃剑，可以共赢，可以两败俱伤。
目标要多考虑综合性：每个人的能力，区域，以往市场变化趋势，前员工的综合水平，大环境的变化，大部分员工的接受程度等等。
最重要的一个环节，造势。很多培训行业就做的不错，你说你明主，我看不到啊，那怎么办，就做给员工看，而不是说说而已。比如领导开总动员之前让每个部门先进行自我判断，和经理的分析，然后在动员大会上，积极鼓励员工参与pk，由员工来提目标，让公司领导层现场拍板是否同意接受pk，如果是pk金额，那比例是多少，除了跟公司pk，还可以跟领导pk提要求，这时候最好提要求了，还是跟其他团队pk，还可以单挑其他部门的同事，还可以同部门内部pk，不一样都pk钱，可以pk按摩，买一个星期早餐，请吃饭，看电影，cosplay，跑步几公里，上台表演什么的，都可以，就是要把势造好，是一个正向的环境，而不是定完目标大家饭都吃不下，那还怎么做业绩。
还可以在pk正式开始之前来一波预热，颁发上个月pk的奖罚兑现，欢迎交流。
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