把授课这件事完全交给业务大牛会怎样？

企业培训的一部分职能是支持业务，很多公司就直接请业务大牛们担起授课重任，培训人“不懂业务”，所以业务类课程，就要全部交给业务大牛。

这似乎非常合理。

然而“合理”就是陷阱藏匿的土壤，“合理的”不一定最好的解决方案，也有可能是在挖坑。培训管理者把授课这件事全权委托给业务大牛，这里有什么隐患呢？

出色的演讲家就能干好培训？

了解培训师能力模型或者了解教育学的人都知道，上台演讲只是培训工作的一小部分，甚至只能算是教学呈现的一种形式。

为什么采取这种形式，这一步骤的目的是什么，最终要什么效果，后续还有什么动作跟进……一次完整的学习设计远远不止“讲师讲了什么”这么简单。

这些问题就超出了业务大牛“完成授课”的职责范围，这不是他们的所长。

放弃培训目标的达成，不计培训效果，最终就会变成“你只是组个团”，“我只是来捧个场”的闹剧。

讲成什么样算什么样

很多公司的做法是缺的任何业务知识都找业务大牛来讲，讲成什么样算什么样。以“经理的角色转型”为例，业务大牛最终呈现的很有可能只是经理的岗位职责，这样讲没有解决“转型”的关键问题，转型的关键在于经理与大头兵的对比，只有这样才能让学员有深刻体会，才能认识到“经理”的盲区，否则就是过了一遍岗位职责，蜻蜓点水，不解决问题。然而业务大牛是没有这种课程诊断能力的，这种全部交给业务大牛的说法缺少课程研发（课程设计）的关键环节。

课件没有发挥实质性作用

业务大牛有很多干货，所以他可以停留在一页幻灯片上讲半个小时，而有的幻灯片则一带而过，更有甚者拿着二十年不变的课件一直讲，课件的排版与美化更是永远的“不重要，且不紧急”……课件完全失去了提示功能。

授课时间难以控制

另外一个问题是，有大牛讲课的时间不好控制，严重超时和过早结束都会影响培训的整个进程，这个时候怎样应变是最考验培训组织方的时候。

一百个人有一百二十种讲法

业务大牛结合自己的经验讲课，每个人的经历和告知都不同，所以可能上次A讲的内容学员很受启发，下次B讲的内容学员就无感。

可是100人怎么讲出120种课呢？

这就要说到讲师心理。授课是件体力活，如果每次都讲一样的内容，那还有什么意思，君不见好多业务大牛就是得意的自诩“每次我都能讲出新花样来！”

讲师爽了，学员成了试验品。

组织经验会被人带走

一个深刻的问题是，靠每次攒局临时把业务大牛召集起来讲课，他们的宝贵经验就只是他们的，不是组织的，如果他们离开公司，宝贵的经验也将流失。这个问题可能不明显，却事关重大。

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业务课程怎么做？

以“取之业务，用之业务”为目的，培训管理者可以尝试的动作有：

内容：萃取组织经验，保证业务最需要的最有价值的经验保留下来，做成定制化的本土化的课程，通过微课视频、课程ppt等形式有的保存在企业课程库里，授权给业绩好、有意愿、有能力的业务专家，把他们包装成明星讲师。

人：建立兼职讲师训练营，从授课技巧、控场能力等方面把业务大牛培养成“懂学员”、“对授课效果负责”的讲师，而不是“讲完拍屁股就走”的客人。

机制：建立兼职讲师队伍的激励机制，授课奖励、效果评估、造星工厂、晋级通道都可以尝试，好玩才有人玩。

以上就是对如何做业务类课程和如何把业务大牛发展成讲师的思考，希望对你有所启发。