节后上班第一天，却跟来这样一篇虐心的文章，回答一个令人不愿意公开讨论的问题：怎么分钱才合适？
从经济学上讲，谈到分钱，有两种经典的改进。一种叫“帕累托改进”，即：在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好。另一种叫“卡尔多•希克斯改进（Kaldor–Hicks Improvement）”，即：如果一个人的境况由于制度变革而变好，因而他能够补偿另一个人因该变革而遭受的损失，而且还有剩余，那么整体的效益就改进了。这两种改进最大的区别，是在改进的过程中，有没有任何时点或场景下，存在任何一个人受到损失；而两种改进最大的相同，是在整个改进完成之后，整体总效益都得到了提高。当然，还有第三种改进，即：不管整个过程中有没有个体获得利益或遭受损失，改进的结果使得整体总效益受到了损失。很明显，这种改进叫“失败的改进”。
我一边思考着SOP的话题，一边从蒸笼里取出一个粽子，放到自己的碗里。然后，我开始意识到，虽然绝大多数的SOP都以“帕累托改进”作为最初设计的目标，但颁布出来的版本，却至多实现了“卡尔多改进”的前半段——因为将受益者的超额收益通过各种形式转移给受损者，既难以量化，更难以执行；并且，有不小的概率，是在SOP执行之后使得整体总收益出现损失，从而沦为“失败的改进”。制定SOP，要比分粽子难得多。
▎管理中枢之辨：中后台与前台
收益在财富管理公司的总部与分部、中后台与前台之间应该如何分配？
惯常理解，在一家更加成熟的财富管理公司中，发放给中后台部门的“底薪+提成”总数，要大于发放给前台销售部门的“底薪+提成”总数。我类比过近年NY和另外一家基本同等市场水平及募集规模的公司的财务数据，很明显的一个区别，是NY超过一半的人员成本花费在了中后台人员身上，而销售的底薪加提成总数，还不到整体人员成本的一半。相对应的，以2015年为例，另外一家募集规模略小于NY的快速增长公司，其70%以上的人员费用花在了销售底薪和提成上，而只有不到30%发给了中后台支持端。同样的情形在其他财富管理公司也基本如是。为什么存在这样的差异呢？
首先是数量因素。由于财富管理业务作为零售金融服务业的特征，使得大多数公司在创立初期至扩张期间，客观上出现销售渠道广布、销售人员众多、支持端人力相对较少的人力结构。在财富管理业务发展初期，募集规模是第一要务。效率指标相比总量指标，显得暂时不那么重要。随着公司越来越成熟，一方面客观上需要补充更多、更资深、更贵的支持端，以满足日益上升的合规运营、品牌市场和客户服务等的需要，另一方面主观上也不再存在销售队伍大规模扩张和增长的必要性。数量差异，是不同发展阶段人员成本产生结构性差异的第一个原因。
其次是AUM构成。稳健的AUM是财富管理公司业务和估值的基础。公司在早期，由于能力和资源限制，大多数支撑AUM的产品线是固定收益类。虽然少数公司在保险业务和诸如定增等二级业务上也能有所涉猎，但总体而言，AUM面临较大的周期性退出压力——最长每一年或18个月，AUM就有可能因为市场环境、投资者偏好、团队离职、公司声誉、竞争加剧等原因，面临下降风险。因此，为了维系AUM规模，同时不断以新入销售规模弥补老销售离职可能带来的AUM下降，公司很难在前台人员开支和SOP激励方案上做出调整。
而随着公司越来越成熟，资产管理能力和募资能力有效提升，使得公司募集和管理3年、5年、甚至10年以上产品线的水平和规模得到显著提升，加上品牌影响力和客户忠诚度的培养进入新层次（平台信任逐渐取代理财顾问信任）。于是乎，从产品期限和客户信任两个方向，对AUM规模实现了有效的中长期保护。此时，公司调整人员费用结构和SOP的激励倾向，自然就不会投鼠忌器了。
再次是“公司政治”。如果把一家公司比喻为一个中央集权制的国家，各种利益群体和力量集团在组织内部的“较量”，并不比组织外的竞争轻松。随着公司不断加强中后台建设，吸引大量善于公司治理、精于内部管理的职业经理人和专业人士加入，中后台队伍的背景、能力和资源会不断充实。而且，从“政治上”讲，中后台人才相较于前台人才往往有更大的信任优势——因为他们既带不走客户，更带不走产品和商誉。于是，随着公司的成熟，中后台干部的管理半径、内部影响力和管理能力都会逐渐得到加强，最终在现实中，反应到对人员成本结构和前台SOP激励方案的调整上。这是自然而然的道理，也是人类组织的基本规律。
最后一点，随着公司能力的成熟和增强，使得其吸引、留存、培养高业绩水平销售人员的能力得以不断增强。从人员和成本总数上讲，公司尽可以大刀阔斧的改革，实现精兵简政，提高效率指标；而从一线人员的激励来看，优秀人才也能够获得更高水平和层次的激励和福利安排，呈现双赢的效果。
举个例子，越是能力成熟的财富管理机构，越有能力给出更高的底薪（虽然要求更高的业绩标准），一些机构还可以发放AUM based incentive，促使销售有更强烈的动机和意愿，花费足量时间维护好几个亿、甚至几十个亿的盘子。因此，在成熟公司的激励图景里，不是去激励整个前台团队，而是去激励那些足够优秀的前台人才。通过这种方式，员工的平均薪资水平提高了，组织的运营效率指标提高了，而规模指标却不会下降。OK，其他人怎么办呢？要么成为优秀的人，要么走人。走了人，空缺岗位又不够怎么办？没关系，因为公司强大，人才优秀，平台吸引力足够强，可以再去吸引其他更优秀的人，这是个正循环。
讲到这里，一切都是符合逻辑的。在设计一系列SOP的算法前，制定者首先需要思考的是一系列比较和取舍：利润安排、产品抉择、管理中枢、人才价值。如果说利润安排和产品选择还是一个可左可右的选择的话，那关于管理中枢的安排，似乎成为一个难以改变的规律——中后台驱动和激励，会逐渐优先于前台驱动和激励。
那大多数的前台人才、尤其前台管理人才，不就是个悲剧了吗？似乎干得时间越长、曾经干得越好，自己的相对价值反而越小？如果一个组织的激励只需要思考管理中枢的问题，那这个答案就是肯定的，一定会出现很多“过河拆桥”里的桥和“卸磨杀驴”里的驴。但实际上，世界上哪里有那么简单的激励设计。仅沿着我上述的逻辑而设计的SOP方案，很可能沦为一个“失败的改进”。
我吃下一口粽子，准备在下一篇里写最后那个看起来比较具体、minor，但却最终极大影响整个SOP设计是否合理的关键因素：人才价值。
未完待续
文章来源：NewBanker博客
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