论财富管理业务的标准化管理

也许真是因为这个行业的发展已到了需要所谓精细化管理的阶段了。这段时间，不下十人、不少于五个机构的管理者和资深从业者，都和我聊起他们正在、或正准备大力开展的标准化管理。公司们大抵会拿出一个放之四海而皆准的战略指导方针和原则，援引来自海外金融服务机构的Benchmark或Role Model，邀请具有Global Consulting背景的Partner，然后以财务指标为核心准绳，推出一整套定岗、定编、定薪、定人、定规则、定指标、定打法的“标准化”组织结构和业务流程。然后，通过“运动式”的推广方法，一以贯之，密集培训，指向结果。整个方案，自上而下、逻辑自洽、预测精准、协调一致。一切，都是那么的唯美。

作为管理者，包括我自己，对管理充满了潜意识里的天然崇拜。我们总是非常自信，面对效率不高、业绩不佳、士气不足、竞争激烈等问题，只要我们强化管理、不断的强化管理，就一定能够有提升、有显著提升。这毫无疑问是对的。科斯曾解释，企业之所以会在社会化分工的市场里逐渐取代了个体经济，成为经济组织的基础单元，正是因为企业能够通过一系列内部契约替换一个一个单独的外部契约，从而降低了交易成本，提高了合作效率，进而提升整个市场的效率。而所谓内部契约，其实就是通过管理组织起来的。管理的必要性，从某种程度上讲，也是企业的必要性。

因此，我们所面临的问题，从来都不是是否需要管理、是否需要强化管理的问题；而是需要如何管理、需要强化哪些管理的问题。扯了那么多闲，终于谈到今天的话题了：财富管理业务，是否需要标准化管理；如果需要，需要什么样的标准化管理。

▎标准化管理的两大前提

我们不去空谈咨询PPT上的标准化管理定义，从基础上讲，标准化管理需要两个前提：一，存在那个可以作为标准的标准；二，该标准可以被实质上复制，而不是形式上模仿。于是，第一个问题来了，在今天中国财富管理行业里，是否存在一个可以被提炼和总结出来的最佳实践，进而成为一个标准？如果没有这个标准，那么开展标准化管理的标准从何而来？

在听说的几家正在开展标准化管理改革的公司里，我发现其实大家并没有深究这个标准的合理性和正当性问题。一些公司，甚至直接或故意混淆了“标准”和“目标”，把自己当年度要实现的业绩目标作为标准化管理的前提，然后逐一分解，转化为一层层效率指标约束，开展定岗定编定流程的安排。从严格意义上讲，这不是标准化管理，而是德鲁克几十年前提出的目标管理（Management By Objectives）。

关键在于，目标管理的着力点是：①组织内目标的充分沟通，②对合理目标计划的共识形成，和③对于共识目标的最终达成；而不在于严格控制实现目标的路径、方法、策略、过程——尽管目标管理并不排斥必要的财务和人力资源约束。而标准化管理，是为企业的生产经营、管理范围寻找最佳秩序，对实际或潜在的问题，制定规范高效的活动标准，并强力执行。从缘起到推广，标准化是基于传统工业组织、尤其是生产制造型企业，存在业绩的客观标准（产量、生产速度、生产成本、次品率等），在生产和运营的各个环节存在大量可提炼、可规范、可模仿的动作、环节、流程。因此，如果说MBO强调的是人、人的共识、人的自觉努力和努力的成果；那么，Standardization Management强调的是事、事的过程、对事的过程监督和过程执行是否达到标准。

▎可能产生的误操作

我没有说二者孰优孰劣，或是否可以有机结合，但有可能出现的“误操作”是，披着标准化管理的外衣，却要达成目标管理的目的。出现这种状况时，组织内会形成很大的压力。因为广大中层、基层管理者会发现，他们一方面需要放弃自己原有的管理模式、动作、习惯和自己所谓“因地制宜”、“因人而异”的管理偏好，必须按照整齐划一、不容置疑的流程、规范、动作标准去执行。随之而来的，自然是填写更多的表格，统计更多的效率指标，使用更高级的管理信息系统，接受更复杂的绩效考核体系。

而另一方面，组织却要求他们实现一个没有经过和他们的充分讨论、且对于他们而言难以企及的目标——别忘了，他们的动作、资源、策略已经被“标准化”了。有趣的事情发生了，组织既要求管理者和员工对结果负责，也要求他们对过程负责。这里面的强假设是，正在执行的这套标准化一定是全面正确的（既没有过早标准化，也没有过度标准化）——只要这么执行就一定能够达成结果。毫无疑问，这对于公司最高管理层而言，是一个很大的挑战和极高的要求。

更深入一层，我们理解Standardization和MBO的差异，其实就是理解泰勒和德鲁克的差异，也是理解麦克格雷格关于X理论和Y理论概括的差异。老麦指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。X理论假设：一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，自己没有能动性和思考力，可能的话会逃避工作。因此，只有在悉心指导下才愿意接受工作，因此，管理者需要对他们施加压力。Y理论假设：人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事，且具有自我调节和自我监督的能力。人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力和才智。X和Y在横轴的两端，而现代管理者每一个动作的假设，都是在两级之间选择了一个点。

▎需要思考的问题

作为一个观察者，我也许杞人忧天了，毕竟，每一个管理动作其实都是有风险的。但普遍观察而言，我为准备采用标准化管理的机构提以下3个需要思考的问题：

1）想清楚你做的到底是什么：标准化管理（Standardization）or目标管理（MBO）？

2）你的管理假设是什么，X，还是Y；在目前财富管理行业竞争下，应该更偏向Y，还是X？

3）场景和流程，哪个更重要；工具和标准，哪个更需要？

自然没有标准答案。否则，还要管理者做什么。这本身，就不是个标准化的问题。

这个案例让我想起经济学领域最经典的论辩：自由放任 vs 政府干预。一百年来，亚当•斯密的追随者和凯恩斯的信徒，围绕这个话题撕逼了无数轮。有趣的是，人类社会和我们的经济实践也轮番为两边的支持者提供了有力的证据。时而，自由放任给出了终极答案；时而，政府干预拿出了治病良方。1974年，一生追求并信奉自由主义的战士哈耶克，和一生都致力于干预经济、执行政府和国际组织角色的缪达尔，竟然同时获得了当年的诺贝尔经济学奖。关于财富管理业务的标准化管理是否好使、如何才好使这个话题，也许，我们还得等等看。

李大爷

China FA Lab研究员，原顶级财富管理公司副总裁，资深行业媒体人

研究方向：财富管理与投资理财行业人力资源管理，专业培训与知识管理，业务模式创新，科技创新。

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文章来源：NewBanker博客