（2）明确布局 构建团队
所有的战术再精妙，都是由人来完成的。对于企业转型来说，尤其是如此。所谓术业有专攻，让伙夫负责开炮，命中目标的几率不比中彩票大多少。但是这个转型团队该怎么构建，讲究就多了。
首先我们要确认的，是延续上一条的思路，思考转型的基础定位，企业到底是重起炉灶整体转型，还是说先在战术层面+互联网。这主要是由互联网对所在产业的冲击力度和深度决定的，同时也要关照企业自身组织供应、生产的复杂程度，复杂度越高，显然越要循序渐进。为什么上来就要考虑这个问题呢？这主要涉及到资源配置和架构重组问题。如果定位偏差，很容易出现高射炮打蚊子或者手枪打坦克的不着调的情形。
举一个例子。全面侵华战争爆发时，日本编制了17个常备师团。这些师团的编制人数达2.7万人，除步兵外，还编有大量骑、炮、工、辎重兵，战时还能得到装甲部队和航空兵的加强或配属，装备精良士气高昂。对阵国军，打正规战，可以说是所向披靡难逢对手。可是散落敌后的八路军，在抗战前期和中期，除了百团大战之外，几乎就没发起过一场成规模的战役，所有的战事，几乎都是战术层面，甚至只是一次又一次零敲碎打的战斗。深山里头，坦克、重炮、轰炸机，几乎都派不上用场。应对敌后游击战，日军的选择只有两个，要么把重装的正规军改编成毫无逼格可言的治安部队，一个山头一个山头的蹲着，冈村宁次干过一回，虽然战果大，但是兵力耗不起，堂堂正规军也没几个愿意天天钻山沟，都想着去南洋找英美鬼畜发扬武运；要么，就是偶尔来这么几次运动式的大扫荡，挂一漏万，不求根本解决问题，只求敌后武装不要太过活跃就好。由于日军野心大大的，还准备南下北上八纮一宇，野战军团武警化是完全不可能的，因此，日军的唯一选项只能是调低作战企图。实际上打到后半段，日军在占领区也只能是尽力确保城市，乡村底下就睁一只眼闭一只眼了。所以，什么样的目标编制什么样的团队、配置什么样的资源，尤为重要。
但是，不管是整体转型还是战术优化，企业都必须考虑一点，就是因应互联网经济的转型团队最好是形成独立的运营体系，心无旁骛地进击互联网，而不是给旧有机制加码，事实证明，让旧机制承担新任务，结局往往是新旧两头不着调。这一点，与成立新军而不是新旧混编的道理是一致的。戚继光就吃过这个大亏。当初戚继光受命抗倭，调任浙江都司，潜心琢磨倭寇的战术弱点，也对麾下卫所军进行了一番训练，可是初次与倭寇对阵，那些训练时像模像样的卫所军兵居然还没交战就直接逃散，把戚继光这个统兵官一个人晾在前头了。经过这一遭，戚继光才痛下决心，不再打算改造卫所军，而是转头从浙江义乌招募淳朴而彪悍的矿工和农民，另起炉灶编练戚家军。
如果是战术转型，前期思考当然是到此为止。但是如果是战略转型甚至整体转型，那要唱的戏码还有很多。
企业的整体转型，首先的难点不在于其他，而在于决心的立定和决策的形成。海尔董事局主席张瑞敏说过这样八个字：自杀重生、他杀淘汰。意思就是，企业的转型，首先是建立在对过往成就、经验、心得的自我否定之上。只有经历这种自我否定，并形成高层锐意创新的共识，才能下定决心发动维新，甚至自我革命。
为什么光绪百日维新迅速失败，根子就在于他无法凝聚清廷高层对于朝局和天下大势的共同认知，形成深层次改革的共同意愿，更没有能力在不同利益集团间进行高度复杂的博弈和妥协，而这正是改革能否得以推行的关键所在。与之相映成趣的，则是明万历年间的张居正改革，不但搞定了皇帝，连皇太后和后宫总管冯保都成了他的坚定同盟，朝中有广植羽翼，如此自然是号令天下畅通无阻。
（待续）
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