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做企业培训每天都要界定问题，意思就是要通过表面现象分析根本原因，比如在之前的一篇文章《90%的老板提过员工执行力不强，这种培训怎么做？》里我们讨论过，员工执行力不强是表面现象。而培训人需要逐层深入，了解执行力不强的根本原因，界定真正的问题。
所以一个专业的、负责的培训人应该具备剥洋葱式的精神，和刨根问底儿的耐力。这本无可厚非，可我们今天从另外一个视角来从新看一下这件事，先抛一个问题：
到目前为止，你认为有什么认知是究竟的吗？
所谓究竟的理解，是人们可以就一个问题无限追问下去，直到得到一个不能继续再问的程度。
还是拿一个培训圈儿里的老生常谈的问题来举例：你怎样衡量培训对企业绩效的贡献度？
这个问题可以无限替换，比如换成“你怎样衡量招聘对企业绩效的贡献度”，“你怎样衡量管理对企业绩效的贡献度”，“你怎样衡量组织发展对企业绩效的贡献度”。
这种问题通常是考察人们是否具有以终为始，结果导向的意识，也就是你是为了做而做，还是为了目标而做。可总有对这种问题刨根问底儿的人，他们是咋想的呢？有两种可能。
一种情况是他坚定的相信这个问题有确凿的答案，他以为这是一道算术题，输入1+1，一敲回车键就能得出2，给不出答案的人就不会得到他的尊重；另一种情况是，他也知道这个事儿压根就没有标准答案，他提出这个问题，只是看对方的反应，他只是想交流一下，切磋一下，好像武士站到擂台上就是在等一个能打倒的他的对手。
追求答案是人的本能，甚至是知识分子引以为豪的标签，停止追问等于扼杀可能性。可我们太多时候问错了对象，我们用更多时间问别人而用太少时间问自己，所以不如在问别人之前，你先问问自己，你是为了问而问，还是为了某个目标而问？你如何衡量你的问题与达成目标的贡献度？
哪有什么认知是究竟的，有的只是人对它的执念。
你可以相信因果，可你设计不了因果。
You can believe in cause and effect, but you can't design causality.
下面是一个继续深入探索的问题：你认为你得到的究竟的答案靠得住吗？
说一个科学发展史上的重大发现，宇宙的中心是什么？先是地心说，后有日心说，如今我们知道这两个都不对，可别忘了，在那个时候，两种理念都有众多虔诚的信徒啊，他们也认为那是当时的真理，并且为了证明他们的认知是靠谱的，大家做了激烈的辩论。
牛顿的万有引力作为定律被后人反复习得，到后来爱因斯坦的相对论出现，发现原来宇宙中也许根本没有牛顿说的引力，有的只是弯曲的空间。
如今看过去好像可以一眼看破，你又怎知今天你认为靠谱的认知不会在明天被一指戳破呢？我们推翻一个认知又何须等上200年，20天就反转的新闻也不少见吧。
那我们该用什么样的姿势迎接认知这件小事呢？
借用一句罗胖的话：
一个手里的知识，只要它有用，那就暂时地用。既不苛求精准，也不放弃继续追问。
认知的目的不是打破混沌和不确定性，你的举动正在创造新的不确定性。那无异于你在水里游泳，却老想着搞清楚水的形状，或者妄想通过你的精明设计把水变成你想要的形状，然后等待某个时刻恍然惊醒，方知尽是徒劳。
可人们是如此狂热于追求答案，以至于在文明高度发达的今天，还是有人被骗被忽悠，你的渴求终究要有人来满足，给你漂亮答案的人，也许只是个会编故事的人。
那么认知是一道算术题吗？这么问我们都知道显然它不是，它是算法题。算法的意思是，我们可以关注与结果具有强关联的指标，通过干预因变量、调整参数来试图得到想要的绩效结果，但是这道算式里的因和果都在变化当中，我们能做的，就是用当下的智慧，赢得阶段性的未来，并且做好随时推倒重来的准备，一味的追求确凿的答案只能说明你观察到的天空太窄，窄到你不知道视野外的存在。
所以，认知迭代远不止听上去那么酷，它意味着你能否接受随时推翻昨天的自己。
结尾我再抛一问：面对这样的惨烈，你还愿意做认知迭代吗？
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