张三：我们单位在x省会，大约1000来号人，企业的培训工作是由人力资源部主管，培训负责人只负责一线员工的技能培训和鉴定工作，其它管理层的培训一般是外训或者各分部自主培训，五花八门，企业的内训师也是临时组建的，按照业务范围划分培训内容给某某人，然后进行培训，培训的效果很少做评估。今年人力资源部要组建企业内训师，该如何组建？内训师的选拔条件是什么？培训什么样的内容？采用什么样的方式进行培训？培训后该怎样聘用和考核？请教各位大咖。
分析：张三想要做内部培训师团队，但不知道相关体系，想要知道如何组建，想要知道内部培训师的选拔条件，想要知道如何培养内部培训师，想要知道如何管理和激活内部培训师。
那么我们就从内部培训师的3个价值和4种局限，3种选拔模式，内训师培养3个阶段，4种培养方式，4种激励方法入手，系统聊一聊如何培养和管理内部培训师团队。
一、内部培训师的价值是什么？
1、内部培训师的3个价值
①内训师的直接成本低廉。外部讲师平均每天的课酬在1-2万之间，内训师就优惠多了。
②课程内容往往更具针对性。内训师在企业内部是精英，有着丰富的工作经验，对企业内外部有着充分的了解。因此内训师在课程内容设计、案例选择、时间安排上会更具针对性。
③对建立学习型组织很有帮助。
2、有效的内训师团队如何对建设学习型组织起到帮助作用？ 5种好处。
①企业具有建设学习型组织的意愿。有内训师团队的企业在向全公司释放一个信号：公司十分重视员工成长。这会强化员工的学习意愿，也可以让员工感觉到企业对进步的追求。
②员工具有学习成长的意愿。一般内训师是企业内部的精英或标杆，是人们羡慕、模仿的对象。这让员工看到发展前景，从而愿意学习成长。
③由上而下的积极的学习氛围。内训师是培训师，也是管理者，他们会总结管理经验，认真学习相关知识和技能，提升的会更快。好的内训师对学习的兴趣会影响自己的员工。这是快速改良土壤，塑造学习氛围的好方法。
④具有本企业特色的可持续的课程体系。内部课程开发都是根据实际操作遇到的问题为蓝本，实际经验总结的可借鉴步骤。这些课程的建立、开发、迭代都是企业内部宝贵财富。这是外部讲师所无法比拟的，外部讲师是营养液，良好的内训师团队才是企业的根基。
⑤健全的培训管理体系。有内训师团队就意味着需要考虑内训师的选、用、育、留，这就涉及培训管理体系，日渐完善的培训管理体系才是可持续化发展的保障。
3、内外部培训师授课比例
4、内部培训师4个局限
①知识面较窄：兼职讲师，有实战经验，缺乏授课经验，缺乏弹性，不能旁征博引。
②权威感不足：所谓“外来的和尚”好念经，内部培训师都是自己人，知根知底，早已“审美疲劳”。
③授课技巧有限：不善于控场，不善于讲故事，不善于照顾不同学员的情绪等。
④授课热情不足：兼职身份热情减少；工作冲突热情减少；培训没好处，热情减少；培训反馈一般热情减少。
二、 内部培训师的三种发展模式是什么？
5、专职培训师模式
内部专职培训师是面向特定人群讲授特定课程。比如：专项新员工培训的讲师，专项销售终端培训的讲师，专项产品技术的讲师，专项管理方法的讲师。
6、骨干兼职培训师模式
大部分培训经理常用的模式，由部分有讲课潜力和授课意愿的管理者兼职某课程的培训任务。
7、选拔内部培训师五个步骤
步骤一：明确选拔标准。有专项技术经验，有讲师潜力，有意愿，中高层干部。
步骤二：动员报名。全员宣传，部门推荐，高管，关键岗位员工，业务能手。
步骤三：筛选和确认候选人。评审团筛选，组织5-10分钟模拟培训，观察做培训师能力和潜力。
步骤四：培训候选人。候选人TTT课程培训。
步骤五：正式聘用。TTT培训合格，成绩优异者，正式颁发聘任证书。由总经理亲自颁发，且告知权利和义务，职责和待遇。
8、管理者即是培训师模式
案例一：GE（通用电气）CEO杰克韦尔奇要求企业领导、各级中高层管理者亲自教学授课，且韦尔奇在20年里亲自带头做榜样。GE认为教授管理技能的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给领导人讲课，这样才能传播实际的经验和教训；对领导兼培训的人来讲，分享知识和帮助他人是他们的工作方式。
案例二：广东飘影集团，该公司80%课程由内部总监、经理授课，并形成固定机制。公司总裁要求总监级必须讲2门，经理级讲1门，人资总监讲10门，人资经理讲5门。如此企业内部就有近50门课程。
9、管理者即是内部培训师有四大好处
①管理的过程就是培训的过程。管理者是带领团队达成目标的人，所以在带团队过程中，一定涉及如何教导、引导、辅导下属工作。这个过程既是管理也是培训。
②有助于管理者个人的学习和成长。在培训过程中接受学员实际问题的挑战，促使讲师必须有计划的学习更多的知识和技能，以便更好地帮助员工建立工作观念和工作能力。
③有助于激发员工的学习积极性。上行下效是组织的文化，企业的总经理、领导者如果都是为了成为“合格”的培训师而努力学习时，他们便为下属树立标杆，则企业个体都会因此进步。
④管理者向下培训传授的知识和技能往往更贴近企业的实际需要。毕竟都是企业管理者，往往更清晰工作难题，团队遇见的问题，提出解决方案和案例就更有针对性。
三、如何培养内部培训师？
培训经理需要明白打造内部培训师团队是一项战略任务，而不是临时性工作。内部培训师的成长不是一蹴而就，需要时间，需要训练，需要实战。所以一般分为三个阶段。入门训练阶段、实战锻炼阶段、持续训练阶段。
10、入门训练阶段：如何训练一名没有讲过课的预备培训师呢？四种方法综合使用：安排专业TTT课程、安排观摩学习、安排标杆模仿、安排试讲和点评。
①安排专业TTT课程：比较专业的TTT授课结构必定包含这四个模块。
②安排观摩学习：组织观摩优秀培训师的非TTT课程视频光盘或观摩外部培训的课程。
购买不同培训师的培训光盘，组织内部培训师观看，可使其从他人培训方式中领悟培训技巧。
组织观看时，提供一张评估表，要求学员评估：培训师职业形象，语言功底，ppt制作，课程内容系统性和逻辑性，课程内容实用性，培训道具技巧，互动技巧等。
随后让学员发表和解释自己的评估结果。
注意：观看视频不超过2小时，讨论不超过2小时，参会人员不超过12人。让每个人都有充分表达的时间。
③安排标杆模仿：非常有效的方法，大部分讲师都是从模仿优秀课程开始起步的。
让内部培训师各自选择自己所喜欢的培训师，模仿他们的课程内容和授课风格。
内部培训师对于自己的专长，选择适合的培训师。反复听他的课程，记下所有的内容与形式，随后模仿。
在模仿中加入自己的内容、案例、风格。
④安排试讲和点评：非常必要的环节。
TTT课程后，让内部培训师反复试讲，才能找到做培训师的感觉。
在试讲中给予专业点评，将有助于他们快速成长。
一位从来没有做过培训的管理者，需要经过10次以上的试讲才可以正式上台。
11、实战锻炼阶段
成为一位合格培训师还需要经历实际授课中的千锤百炼。
好的培训师是讲出来的，不是全靠训练。
一位合格的培训师至少需要经过30次的实战锻炼。
12、持续训练阶段：内训师正式讲课后，培养不代表结束，还需持续训练，但频次不用很高。
①TTT专项进修：不是全面学习完整TTT课程，而是一个模块、一个模块地深度学习和掌握TTT课程内容。比如专修：PPT制作、课程开发、案例开发、授课技巧、演讲技巧等。
②创建关键技能：创造属于内训师自己的培训套路或风格，做到这点意味着成为成熟的培训师。比如：有的培训师擅长讲授，有的培训师擅长提出和回应学员问题，有的培训师擅长“挖坑”让学员跳，有的培训师擅长用通俗故事阐述深邃的道理等等。
③专题学习活动：经常组织内训师参加读书活动、培训活动、观摩学习、研讨会等，通过有组织地学习让他们学习新的知识，不仅可以增加知识面，也能体现组织对他们的关怀。
④专题工作研究：内训师针对教学课程所涉及的工作进修研究，能够使他们成为真正的该领域的专家。只有专家，讲授的课程才更能解决实际问题。
深入分析和了解本企业该领域现状和问题。
了解同类企业中其他企业的相关经验和做法。
组织内训师进行专项工作研究，需培训经理做到3点：
⑴为内训师争取从事研究工作所需时间。
⑵协调公司内部关系，以便内训师能够顺畅开展调查研究工作。
⑶向公司争取相关资源，以便让内训师能够外出参观、交流和学习。
案例：一位讲授《点菜技巧》课程的内训师，不仅需要了解企业点菜员的现状，存在的问题，问题存在的原因，还应该知道同行业餐饮点菜员的现象以及培养方法。只有这样才能把《点菜技巧》课程做到直击要害。
四、激励内训师的四种方法是什么？
要想让内部培训师热情的报名、训练、授课，合适的激励方法非常重要。
13、与职业发展挂钩
是否把培训能力作为所以管理者任职的必备能力？
是否把培训能力作为管理者职务晋升的重要指标？
是否对培训师进行资格等级评定，并使之享受与特定管理职务相等的待遇和地位？
14、营造良好的成长环境
公司领导高度重视培训师的学习和成长，并亲自出席他们的讲授活动。
在全公司范围内营造尊师重教的学习氛围，并努力使员工的学习心态趋于平实。
安排他们利用工作时间进行特定管理和培训项目的调查研究。
采取一定的教学质量保障措施来保证他们的教学质量。
15、采取物质激励措施
提供课酬：每课时50~150元。
提供旅游计划：定期组织培训师旅游活动。
提供培训机会：安排多样的，旨在提高培训师专业知识和授课技巧的培训。
16、采取精神激励措施
以隆重的仪式授予公司最高领导签发的资格证书。
在内部宣传媒体上刊发照片和事迹，培训总结报告体现他们的贡献。
每一次培训活动后，直线部门致感谢信。
2022年1月7日，周五，5:31，谢良清，集美下头路，读《成就卓越的培训经理》-张诗信
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