用人做事，管理人员难过的关！

我在一次培训课程中听一位公司总经理讲领导力课程，他讲的非常精彩，妙语连珠，以至于很多案例我还记忆犹新，但最令我印象最深刻的是他关于“领导”的概括，非常精辟，四个字：做事、用人。他认为领导必须了解业务关键点，从而匹配合适的人，以结果为导向，使命必达，这一观点我深感认同。

随着自己了解公司经营的时间越来越长，在人才管理方面，又产生了很多疑问：“公司拓展进入新的业务领域，我们从未涉足过，不了解其中的关键环节，引进了专业管理人才，我们又如何管理好这些人呢？他们提出的工作方案，该如何做出判断？”

比如：一家医药企业A公司进入了保健品行业，选择了“牙膏”这个细分领域，它的研发和生产对于医药企业来说不是难事，但营销方面差异很大。牙膏属于典型的快消品，快消品的销售无论从营销思路、定价策略、销售渠道、促销方案都与医药行业的销售差异巨大，甚至可以说完全不同。于是，A公司引入了一名宝洁公司的营销总监S，S上任一个月，结合公司特点拿出一套营销方案，整体预算4,000万，仅促销一项预算就1,000多万，方案预估10个月可以实现现金流平衡，18个月可以实现盈亏平衡。如果你是这家医药公司的首席执行官，你该如何判断呢？从专业角度，你是外行，从管理角度，又该如何下手呢？

2018年，阿里巴巴首席执行官张勇，在内部分享管理心得时提到，学习“用人做事”，而不仅仅是“做事用人”。这句话对我触动很深，这也许是很多公司管理人员都还没有做到位的地方。因为大多数公司管理者都是某一个领域的专家，但如果想在新业务领域取得突破，必须具备“门外汉管好专家”的能力。要么，公司会局限在一个封闭的领域；要么，在进入新领域时，由于管理不当而导致失败，这样的案例举不胜举。再出色的管理者，也不可能是所有领域的专家，惟有“用对人、做成事”，而不是自己全想清楚了，再去做事和匹配人选。

对于 “做事用人”和“用人做事”，二者的特点如下：

“做事用人”特点：管理者熟悉某业务的运作流程，可以有效把控业务增长点和风险点，能够比较清晰地界定关键任务的行动计划，计划落地的关键是：“人”与“任务”的匹配。

“用人做事”特点：管理者不熟悉某业务领域的运营细节，但对于商业趋势发展有着深刻地理解，对整体战略布局有着坚定的信念和长远的规划，规划落地的过程关键是：“人”与“战略”的匹配。

正如“商场如战场”，上述概念，可以明朝两个与战争相关的历史故事来加以说明。

第一个故事是关于明朝抗倭英雄戚继光。戚继光在我国打倭寇的历史上，赫赫有名，他组建戚家军，刚开始打了几次胜仗，高歌猛进，但没多久就吃了一次败仗，而且是大败，士兵遇到劲敌，一触即溃，自己也差点丢了性命。战后反思，他认为自己的指挥并没有问题，为什么会出现这种情况，他百思不得其解。

在他与名将谭纶的对话中 ，谭纶跟他说“你现在手下这帮士兵都是兵油子，哪个将领也练不出来，这支队伍打打游击还行，打不了硬仗”。戚继光恍然大悟。当时戚继光发明了一种全新的作战阵型叫做“鸳鸯阵”，这个阵型共十一人，分为盾牌兵、长矛兵、短刀兵等兵种， 各个兵种相互配合，让再强大的敌人也难以招架。作战阵型非常出色，而且每个位置的士兵具体作战动作都可以做出明确规定，但关键是没有合适的士兵。

就在戚继光视察浙江中部时，戚继光发现了民风彪悍无比的义乌人（一场民间争斗历时四个月、死伤两千多人），他如获珍宝，于是他广招义乌人纳入戚家军，将鸳鸯阵发扬光大，后来这支义乌兵在抗倭历史上立下了汗马功劳。鸳鸯阵里的士兵在选拔过程中最重要的条件是身体健壮、不怕死、具有战斗精神。“义乌兵与鸳鸯阵”就是典型的“人与任务”匹配。

第二个故事是关于明末战略家孙承宗。明朝天启年间，孙承宗临危受命，抵御清军，在他的指挥下，有效遏制了清军的进攻，并将战线向清军方向推进了几百公里。他的战略构想简单概括为：打造“关宁锦”防线（山海关、宁远、锦州），拒敌于关外。但如果仅有好的战略构想，没人落实那就是空想。

战略落地过程中最重要的事情是选将，没有之一。正所谓，千军易得，一将难求，孙承宗做很多关键动作时，如果没有找到合适将领，他宁可等待、甚至推迟，也不会轻易行动，他先后甄选了袁崇焕、赵率教、祖大寿、满桂等一大批名将来支撑他的战略构想，在选拔过程中，这些人不但要具备出色的统帅能力和军事才能，更为最重要的是需要他们发自内心地认同孙承宗的作战理念，无论行动过程中遇到多大阻力，都会至死不渝地随他战斗到底。名将与名将之间的差异，最大的差别不是能力，而是机遇和信念。“袁崇焕等名将与关宁锦防线”就是典型的“人与战略的匹配”。

用人做事，管理人员难过的关！ 用人做事，管理人员难过的关！

不管军事领域还是企业管理领域，显然，管理水平越高的领导人，“用人做事”的水平越高，越能跨越自己的知识边界与能力边界。这也是优秀管理者与一般管理者的重要区别之一，但这一点很难，很多管理者都不过关。

为什么在管理经营过程中“用人做事”比“做事用人”的难度系数更大呢？主要原因体现在以下五个方面，即领导者的战略思维能力、授权能力、监控能力、失败容忍度和识人水平。

战略思维：尤其是在进入陌生领域时，管理者需要跳出以往熟悉的知识圈，领导者能否清晰地看透商业本质和发展逻辑，坚信自己的判断，具有足够强的战略定力，而不是左右摇摆的战略，这是关乎成败的第一步。

2018年曾在网络中引起热议的新东方年会《释放自我》节目，员工吐槽“说好的三年规划每年都要变”，就是这种普遍情况的反映，有了“战略定位”，缺乏“战略定力”的企业是多数，企业经常的借口市场环境发生变化了，战略需要调整，实际上，“市场环境”一直都在变化，“定战略”的目的就是要克服这种不确定性。

授权能力：授权是一种能力，熟悉领域和陌生领域，授权内容差异很大，但很多管理人员依旧顺应自己以往的管理惯性，不能及时调整。进入陌生领域的管理者，往往意味着更多的授权，需要更广泛地听取行业专家的意见，相信业内人士的判断。尤其是对于强管控型管理风格的领导，需要特别注意，他们很可能难以割舍对于“权利”的欲望、对于“细节”的着迷，“授权”水平的高低会直接影响“能力”水平的高低。

监控能力：有授权就需要有监控，二者共同组成了公司运转的方向盘，但同时需要做到管理与效率的平衡，监控过度和放任自流两种状态，普遍存在于很多公司。进入新领域，管理颗粒度很可能会变大，管理者虽然不需要参与具体运营，但需要有自己的“管理底线”，比如：业务整体规划方案和初步预期是什么、最大投资额是多少、投资周期多长、关键里程碑交付物是什么等等，在这些关键点没想清楚的时候，很可能是盲动。这些监控点就是所谓的“笼子”，再大的权利也需要监控，把“老虎”放在“笼子”里，让风险可控。

失败容忍度：在“业绩增长”的巨大压力下，很多公司对于短期利益的诉求越来越强，对于失败的容忍度越低，但通往创新的路上，往往意味着更多的失败。很多创新型业务死在天亮前，就是因为很多公司不能长时间容忍一个不能创造利润、没有正向现金流、不能融资、看不到成熟产品、工作计划一变再变，这样的“至暗时刻”并非所有公司都能熬的过去。

识人水平：有效识别人才，是卓越管理者的必备技能。一项工作能否干好，很多时候在你发出录用通知的那一刻就已经确定了。从古至今，识人的重要性亘古不变，经典案例举不胜举。刘备三顾茅庐求得诸葛亮，三分天下有其一；明穆宗慧眼识出张居正，中兴能臣续明朝百年基业；朱洪江眼光毒辣选用董明珠，助格力电器称霸全球；任正非力排众议任用余承东，华为手机进入世界第一梯队。如何识别人才，尤其是高端人才，日后有机会还可以再详细探讨。

从“不仅是做事用人”到“用人做事”的提升，在以上五点的基础上也需要管理者更多地自我修炼，越是高级的管理者，越需要有更强的学习能力，通过愿景激发人和用人格魅力领导人，领导力的话题永远没有止境，因为好的领导人，无论何时何地都是凤毛麟角。

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