「谁动了我的营养快线」
2018年11月21日，多年不在网上发声的宗庆后罕见地更新了微博，向女儿宗馥莉喊话，配合俏皮的敲头表情，实际是在向外界透露他对女儿的支持。
一向强硬固执的宗庆后终于开始转变了。
宗馥莉在接管娃哈哈品牌公关部之后，推出了限量版营养快线，这次宗庆后喊话，就是为其造势。
虽然年过七十的宗庆后曾经表示，自己还能够干个二十年，把娃哈哈做成个百年老店，而宗馥莉也说过自己不想做个继承者。
但娃哈哈的形势逼人，有经销商已经对宗庆后喊话赶快交班给女儿了，因为娃哈哈这几年的业绩一直在下滑。
根据公开数据，2012年，娃哈哈实现的营业收入为636亿元，宗庆后在这年提出了千亿小目标，可其后几年娃哈哈都无法突破800亿——2013年783亿元；2014年728亿元；2015年677亿元；2016年529.10亿元；2017年464.5亿元，相比去年下滑64.6亿元......
形势比人强，娃哈哈急需要实现新陈代谢，完成娃哈哈的再次崛起。而这个任务最适合的人选，只有宗馥莉。
对了，宗馥莉原来的表态是这样说的：
「对我来说，我不想做个继承者。为什么一定要继承呢？我不想去继承一家公司，但是我可以去拥有它。如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。那就是一种拥有，不是继承，对吗？」
对于这个饮料帝国的权力交接，我们不必太多关注，但其转变的背后所意味着的零售变化，对零售行业的创业者、经销商、消费者等来说，才是重要的。
在过去，讲的是「得渠道者得天下」，而宗庆后强硬推出的「联销体」模式，在广告营销的加持下，让娃哈哈对渠道的掌控力无人能及。
1994年，因为传统经销模式存在压货款、要账难等行业痼疾，占用了厂商的大量资金和时间精力，而其时正处长高速发展阶段的娃哈哈急需企业扩张的资金，于是宗庆后决定推出新的渠道变革方案——联销体。
在娃哈哈的经销商大会上，宗庆后提出，每年年底特约一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须最多两次结清货款，娃哈哈才予发货。
与此同时，娃哈哈给每一位特约一级经销规定了销货的指标，完成了就年终返利，不能完成任务的自动淘汰。
这相当于给自由散漫的经销商头上套上了枷锁，从而引发了经销商大规模的抗议，就是娃哈哈公司的大多数人也极力反对这么干。
对此，宗庆后一律无视，他强硬表态：
「这事必须这么做！这么做，我们或许会艰苦上几个月；不这么做，我们就死路一条！我们的规模越来越大，不可能放这么多资金在渠道当中；这么拖下去，我们早晚被拖垮。这个行业的风气以后肯定要改变，必须改变，他们不改，我们逼着他们改。现在我们不去改，以后就没办法改了，恐怕连改的机会都没有了，垮了。」
虽然此后带上了“独裁”的帽子，但「联销体」终于还是干成了，由此娃哈哈走上了发展的快车道，从一个小工厂迅速变成了一个庞大的饮料帝国，并把宗庆后送上了首富的位子。
娃哈哈「联销体」发挥了强大的作用，它还曾被哈佛商学院引入教材，当做零售渠道创新的案例。
但几十年过去，宗庆后引以为傲的「联销体」也遭受了强大挑战，或者说，它已经变得传统了。
「联销体」让娃哈哈在2008-2013年的复合增长率达到了18.89%，也让其纯净水、八宝粥、非常可乐、茶饮料、果汁饮料等产品的推广、销售取得了非常大的便利。
其中营养快线单品的销量就将近200亿，如果没有「联销体」对渠道的强大掌控力，这是很难实现的。
宗庆后说，「我们的优势就是快，就像人体的血脉，新产品一问世，就像新鲜血液一样迅速流遍全身。这显示了娃哈哈营销网络的健全和快捷。」
这不是虚言，但这有个前提，就是保证产品受消费者欢迎，从而促进销量增长，也就是说，要保证让经销商有钱赚。
人都是逐利的，以前娃哈哈的儿童口服液和果奶不愁卖，可现在呢？如果卖不出去，经销商拿钱进货就会亏本，而亏本的生意是没人愿意做的。
常去超市、便利店购物的人可以观察一下，在商品展架上陈列最好的位置一般不是娃哈哈的产品了——这很好理解，既然有更好卖的产品，能多赚钱，为什么要给娃哈哈留最好的位置？
产品卖不出去的原因，看似是同类产品的冲击，实际上是娃哈哈的产品老化了，而更本质的原因是消费者变了。
三十年过去，从零售营销来说，可以分为三个阶段：渠道为王，流量为王，用户为王。
互联网对社会各个层面的改变是全面的、深入的，而年轻消费者已经有自己的消费理念，过去那种广告轰炸、渠道推广的玩法，已经很难形成销量的增加。
现在的消费者，一有自己的主见，二有选择权，这就决定了商家、产品必须千方百计地去讨好消费者的欢心才行。
这不是简单的模仿就可以做到的，别人能行，你复制就未必也能行。
比如2015年，宗庆后跟风推出了以“小学生、圣斗士、小鲜肉、工作狂、游戏控、真暖男、自拍档、吃货团、低头族”等众昵称瓶为形象的柠檬酸奶，想要讨好年轻人，但反响很一般。
为什么，因为娃哈哈只知其所然而不知其所以然，跟风的背后其实是在消费者的重视、理解的层面上不到位。
还记得雷军那句话吗，小米可以成功，「第一是参与感，第二是参与感，第三还是参与感。」
这种「得粉丝者得天下」的思维模式和行为逻辑，是对渠道、流量为王模式的维度升级。
宗馥莉这次对营养快线外观包装的改变可以说是对市场的一个试探，代表了娃哈哈将要在传统的包装和营销思路上做出改变的信号。
一代新人换旧人，目前，千禧一代的80后、90后人口总数接近4.11亿，按照其购买力和可支配收入来说，这一群体实质上是所有品牌的目标用户。
与年轻消费者趋势对应的，是线上和线下的深度融合。
对品牌而言，不应该有线上、线下这种分割、对立的思维，不管线上线下，一切都是为了给消费者提供便捷的体验。
据普华永道中国消费市场行业主管合伙人叶旻所说，普华永道预计2019年中国零售市场总体规模将达6.77万亿美元，其中线上零售规模约1.25万亿元。未来，线上增速虽然会放缓，但电子商务仍是中国零售市场增长的主要动力。
她还表示，城镇化是中国的一个宏观发展趋势，截止2017年中国有8亿人口是在城市居住，占中国总人口数的58%，中国是世界上城市人口最多的国家。而且中国有12个城市群，占中国GDP的80%左右，这将是未来经济增长的基础。
另外，通过拼多多的快速崛起证明，中国未来大量的消费需求会来自二三四线甚至更低层次的市场，随着农村年轻人的大量涌入城市、县城和乡镇综合体，高端精品、健康、生活时尚和互动体验等消费品类会有很大的增长空间。
特别是互动体验，一直是保持了高速增长。
现在的消费者都有了自己的消费主张，如何与消费者做好互动体验，对品牌商和零售商来说，至关重要。
其他在供应链效率、市场营销、技术、人才、资金、管理、生态系统和伙伴关系等各个层面，品牌商和零售商也必须有积极的改变。
比如你的品牌营销如果还停留在电视、电台、报纸等媒体上打广告就太落伍了，现在数字化内容才是王道，视频、直播、消费者互动、社交零售......
这一切代表的是认知的升级。
总之，「以人为本」是商业本质的回归，不能够为用户创造价值的商家都会消亡。
在未来，就像普拉哈拉德在《消费者王朝》中所描绘的，企业和消费者共创价值。消费者为王的时代已经到来了。
如果能够与时俱进，就是娃哈哈这样的老牌零售巨头也可以焕发新春，2018年娃哈哈以900亿财富重回食企首富之位就证明了它的潜力。
但在这个时代，不管老牌巨头，还是市场新秀，唯有创新者才有未来。
世界潮流，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。
网友评论