12月28日，湖南首家盒马鲜生店在长沙开业，盒马计划明年年内在长沙至少开出10家店，这个数字接近一年前全国门店总数的一半。2017年底，盒马鲜生门店数量是22家；截至12月底，盒马App内的门店数量已达到122家。

盒马鲜生的提速正是在2018年。马云在2016年10月的云栖大会上首次提出“五新”，第一家盒马鲜生在当年1月就已开业，前两年都在摸着石头过河。2017年7月，阿里巴巴宣布成立“五新执行委员会”,由CEO张勇担任委员会主席，2017年8月，张勇在接受媒体采访时表示，新零售会是未来中国零售业变革的一个大方向，阿里巴巴的新零售才刚刚开始，盒马鲜生自此切换到快车道，成为阿里新零售试验田。

一骑绝尘的盒马鲜生，被视作是新零售标杆，“咖啡盒马”“家居盒马”“汽车盒马”，各行各业“盒马”都在出现。零售行业也出现了大量的跟随者，然而，经过一段时间折腾后，很多零售玩家开始后悔不迭：竟然被盒马带到坑里了。

盒马鲜生一时被竞相模仿

说到盒马鲜生，人们第一个想到的可能是大龙虾、面包蟹等大海鲜，以及现场选购烹制的体验，现在这样的元素在许多超市都随处可见，大家都在做爆款海鲜、电子价签、超市堂食，盒马鲜生被“局部复制”。与此同时，整体对标盒马鲜生的玩家也越来越多。

“超级物种”是成为盒马模式的二号玩家。以生鲜为核心品类的永辉超市，受到了盒马的“正面硬刚”。永辉选择与腾讯结盟来拥抱新零售，去年12月，腾讯投资永辉超市42.15亿元，获得永辉超市5%的股权。今年1月29日，腾讯再次增持股份至15%，成为其第二大股东。今年10月，屈臣氏集团、永辉和腾讯在广州宣布组建新合营公司“百佳永辉”，两个超市集团抱团跟腾讯一起玩儿。在落地业务上，永辉超市去年1月推出了“超级物种”，去年一口气开出26家，到去年底超过了盒马鲜生的22家；今年再开30余家门店，总门店数已经突破60家，达到盒马一半。

在永辉超市外，中国新零售核心玩家都在布局。

去年12月29日，京东首家生鲜超市7FRESH正式开业，与盒马有很多相似之处：二者的面积占地都在上千平米以上，都是餐饮+超市的模式，主打活海鲜，配送覆盖超市周边3公里。去年7月，美团在总部附近开了一家面积约为2000平米的掌鱼生鲜测试店，同样也被视为是对标盒马，经过10个月的探索，改名为小象生鲜，10月30日，美团宣布新一轮组织升级，成立小象事业部，深耕生鲜零售。现在美团小象生鲜开出7家，如无意外，京东7Fresh也将在年内迎来第10家门店。

与阿里有着竞合关系的苏宁则推出了苏鲜生，12月21日，苏鲜生精品超市进驻广州，这是其第9家门店，2019年计划新开60家门店，其中江苏范围内40家门店，全国范围内20家门店。

据不完全统计，类似盒马鲜生的玩家还有至少20家，包括天虹sp@ce，新华都海物会，步步高鲜食演义、百联RISO系食、大润发优鲜、物美、联华精选未来店、本来生活实体店和地球港，大家经营理念各有不同，然而商业模式却如出一辙：核心品类均是生鲜且相当部分都有海鲜，形成爆款；商业模式则是清一色的新零售，外卖+堂食，App，电子价签，零售科技，是各自都在强调的元素。

都被盒马鲜生带到坑里了？

然而，一部分复制盒马鲜生的玩家，发展却不顺利。

被称作“像素级拷贝盒马”的地球港，在今年11月宣布全国停业，这距离首家地球港开业仅过去11个月，停业前，地球港在北京、青岛共有5家门店。

如果说“地球港”停业是因为缺乏有力资金支持“烧钱”外，那么传统商超巨头的业绩则表明，就算有钱，也不一定玩得转盒马鲜生模式。

今年7月，“永辉”等老牌商超净利暴跌，不少零售商认为，财报难看的根本原因就是转型新零售的代价，它们在做类似盒马鲜生的尝试时同样发现，短期内无法盈利，甚至需要持续性烧钱，这让资本市场焦虑不已。

上半年结束后，行业开始出现了对盒马鲜生模式的反思，包括盒马鲜生自身。8月，盒马CEO侯毅在社交媒体里写到：

“现在海鲜缸在超市里越来越常见，不少行业内的朋友都在卖活帝王蟹、龙虾，在超市里做起了堂食餐饮，上线了APP，用户的选择更丰富了。但交流中他们也会跟我说，新零售看起来美，想做好太难。”

正是在这样的环境下，下半年盒马鲜生的跟随者们放缓了步伐。

苏宁苏鲜生，年初计划要在全国新开50余家店，到了年底，刚在广州开出第9家；今年5月京东生鲜在2018年战略发布会宣布：“今年7FRESH要开出50家门店，咱们年底见分晓。”年初刚开业时甚至计划在5年内于全国铺1000家门店，现在到今年底只能开出第10家，包括月底在广州新开的2家；超级物种，年初透露2018年门店数量将会超过100家，现在这个数字只到达60家。

只有盒马鲜生，年初计划2018年将开出100多家店，拓展一二线城市，现在刚好完成目标。

前段时间永辉超市实际控制人张氏兄弟因超级物种的战略定位问题解除一致行动人，我想这样的分歧不只是存在于永辉超市，传统商超内部对新零售模式，都开始纠结、怀疑乃至重审，现在大家仿佛站在了新旧零售的十字路口，向左走还是向右走？一些玩家已在徘徊。

一窝蜂地做“盒马鲜生”，进程不如人意。

有人认为，这是因为2018年宏观经济环境的急转直下，导致很多玩家转而采取谨慎扩张的姿态；

有人认为这是因为盒马鲜生模式本身就有问题，“盒马模式太重，很难迅速实现规模化盈利”；

还有人认为，这是盒马鲜生故意挖的坑，表面上可以模仿，但盒马鲜生很多独特能力却不可以复制，只有阿里巴巴这样的巨头才有钱去烧，才有资本去试错和容错，才有线上流量导入，才有智慧零售体系，才有能力去打造盒区房概念。

事实真相是怎样的？

盒马鲜生练的是“葵花宝典”？！

去年底，盒马CEO侯毅曾说过这样一句话：

“在2018年到来之际，我们很自豪地说，盒马已经找到了新零售的葵花宝典，正在快速走向全国乃至世界。”

如果盒马鲜生的类似玩家理解“葵花宝典”的内涵就不会一窝蜂地模仿。葵花宝典出自金庸先生的《笑傲江湖》，第一页就注明“欲练神功，引刀自宫。”意思是修练前必须先自宫，否则会“欲火如焚，登时走火入魔，僵瘫而死。”

这恰好反应出当前很多玩家拥抱新零售的问题：要做新零售，就要摒弃传统零售思维，进行系统性创新、模式重构，因为新零售本质是对人货场的重构，不是在超市放几只面包蟹、提供牛排现煎或者上线一个App就够了。“自宫”，说的就是要打破传统零售思维。

这一点，侯毅在今年8月重新审视盒马鲜生时说得更具体，其认为，从盒马三年的经历来看，新零售需要考虑和大胆实践的，是如何站在商业本质上，用技术去提升零售效率，优化客户体验。如果仅仅停留在点状思维、局部优化，而不是系统性创新、模式重构，很难做好。

阿里巴巴CEO张勇也曾谈到，新零售不是在超市里加几把凳子，几张桌子，这也是在告诫盲目拥抱新零售的玩家们，不能只学表面功夫。

很多新零售的试水者，在做的事情只是局部优化，因为利益牵绊、惯性思维和对不确定的担忧，不敢大胆实践，不会利用新技术，不敢进行系统性创新和模式重构，最终依然没有抓住商业本质，没有做好用户体验，舍本逐末，做新零售自然就是缘木求鱼。

盒马鲜生有没有未来、能否规模化盈利，现在没有谁有准确答案，正如马云一直强调的“大部分人因为看见而相信，少部分人因为相信而看见”，阿里做新零售正是基于“相信而看见”的思维，因为相信新零售是未来，所以战略布局，哪怕短期亏损，哪怕同行在收缩，依然义无反顾地投入，事实上，阿里巴巴当初做云计算，也是这样的思路。

盒马鲜生并不是有意将同行带到坑里，没有一个模式是完美的，特别是刚诞生的模式，盒马也是摸着石头过河，到处取经，不断迭代，调整策略和方向，此前盒马CEO侯毅在接受采访时称：

“盒马开店运营，问题很多，商品、系统、流程等问题每天都在改，不断地向别人学习，比如门店管理不行，就像实体零售学习。”

拥抱新零售如何不踩坑？

罗辑思维创始人罗振宇有一年在节目里说，他决定把房子和车子全卖了，以后租房、租车，然后他真的把房子和车卖了。不过他话没说完：买房子车子的钱，买了腾讯股票，比北京房价涨得更高，然后，在新一轮房价上涨之前，他又把北京的房子买回来了。罗振宇经常给年轻人说不要急着买房，很多年轻人都听进去了，甚至有房子的也卖房逃离北上广，后来知道真相只能感慨“被带到坑里了”。

罗振宇后来回应说：

“ 对创业者来说，最重要一条：甭管听谁忽悠你的，责任你自己负，因为，别人不会把他选择的所有维度参数都告诉你。”

现在很多创业者盲目跟着“成功经验”走，最后惨遭失败，没有谁的成功可以直接复制，但却可以取他山之石以攻玉。在学习“盒马鲜生”拥抱新零售这件事儿上，也是一样的道理。盒马鲜生也好，阿里巴巴也好，对外公布的新零售相关的经验、理念和模式，都是局部信息，“成功经验”是与阿里巴巴自身业务特性紧密结合的经验，如果忽略这个本质盲目学习，像素级复制就会遇到困难，“地球港”挂掉不让人意外。

就盒马鲜生而言，在一家门店背后，有很多看不到的能力在支撑。

比如阿里巴巴积累的商业大数据，盒马可以利用淘系10多年的电商数据对线下门店进行大数据分析，高效选址，再从选品到定价到市场甚至到物流，用大数据提高效率。传统零售基础是人流量，新零售基础是大数据，盒马鲜生的数据基因不是每家都能复制的。

再比如阿里巴巴的供应链能力，作为一个超级零售平台，供应链资源会主动去找阿里巴巴，而不是反过来。阿里早已将货源到物流到消费打通了，就盒马鲜生而言，阿里在生鲜供应链上就已布局多日，比如3次投资的易果生鲜日前与盒马鲜生战略合作。

还有阿里巴巴在物流上的多年布局，菜鸟+饿了么可以形成完整的干线物流+同城即时物流体系。在技术上的布局，阿里云的AI技术可以提高门店技术含量，进而提高效率、降低成本和提升体验，11月26日，阿里进行新一轮组织架构调整，又成立新零售技术事业群。

正是在数据、供应链、物流、技术诸多因素的共同作用下，盒马鲜生可以拥有业内都知道的5万元坪效能力，看上去是一个新门店，背后却是一套新零售体系。如果不具备盒马的综合条件，盲目复制，就会付出惨重代价，盒马模式提供的只是一种思考方向，企业最终还是要结合自身的特征和消费者需求来具体分析。

2019年，零售玩家们做自己的盒马，而不是复制盒马，会成为主流，在盒马鲜生后，超级物种、美图小象生鲜和京东7Fresh将会是最有机会的玩家。

永辉的核心能力在于生鲜的直采和供应链能力，并且商品研发能力基于全球范围内构建，永辉供应链的核心是消除了以往大卖场的中间环节，降低了成本。永辉是拥抱新零售最激进的传统商超玩家，不过此前显得有些操之过急，它甚至强调零售重于餐饮，线上重于线下，这与新零售理念背道而驰，也不适合擅长线下的永辉。相信2019年永辉会结合自己的供应链和生鲜直采优势，在超级物种上摸索出自己的新路。

美团和阿里一样，拥有线上的生活服务大数据优势、众多线上产品可以为线下导流、也有高效的同城物流网络。如果能够补齐供应链上的短板，未来将是本地新零售的一只重要力量，小象生鲜可以与盒马鲜生一战。

基于京东的线上大数据能力、物流能力以及正在强化的AI技术，京东7Fresh同样是一支不容小觑的力量。京东7Fresh现在步伐较慢，不过难能可贵的是已经实现盈亏平衡，2019年是要规模还是要利润，将是京东7Fresh的二选一。