我们把“创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”称为项目[1]，把“通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的工作”称为运营。
项目需要项目管理，而运营则需要业务流程管理或运营管理。项目与运营的主要区别在于，运营是持续性的、重复的；项目是临时性的、独特的。
项目与运营的管理方式是不同的（如图）。
一、运营管理的本质是流程管理
对于运营而言，由于持续性、重复性的特点，通常是按组织的现有程序重复进行的。因此，运营管理可以通过建立各种控制点，要求从事该工作的员工按照固定的程序进行，从而达到管理和控制的目的。
对于生产线上的工人，昨天怎么干、今天就怎么干，明天还是怎么干，这些工作本质上市重复的。也正因此，完全可以设定其工作步骤，甚至可以严格地规定其抬左手、迈右脚等流程。
二、项目管理的本质是框架管理
对于项目而言，每个项目都有其独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。要么时间要求很紧急、要么成本控制很苛刻、要么需要质量第一，每个干系人对其有不同期望，而且时常受到事业环境因素（各种各样的限制因素，如组织文化、组织政治氛围等）的制约。项目团队所面临的项目任务是新的（甚至是全新的），这就要求比例行的运营工作进行更精心的规划。
因此，面对独特性的项目，期望按照理想（理想运行线）实现是不实际的；只能设定控制边界（控制线）让项目管理者在控制线内根据具体情况做适时调整，只要不跑出控制边界就够了。换言之，理想是丰满的、现实是骨感的！
例如，一个人定的结婚项目的目标是30岁结婚，这并非是指30岁生日那天结婚。29岁结婚算成功、28岁结婚也算成功，甚至31岁结婚也不算失败。这里的30岁结婚仅是一个以30岁为目标的一个控制范围。
同样，一个装修项目如果设定预算目标为40万元，这不是理想地认为这个装修必须40万元不多不少地完成，如果39万元完成可以允许、38万元完成可以允许，甚至41万元完工也被接受。
这就是针对独特性项目的框架管理，实践证明也只有框架管理才是可行的。
试图给项目建立所谓的流程是危险的，时常导致“一管就死，一放就乱”的困境”。这也是国内普遍存在的问题。理解针对项目独特性而建立的“框架管理”本质对项目管理的成功具有重要的实践意义。
三、运营管理的本质是流程管理
有人时常问：“也有组织对项目管理建立的流程，而且的项目管理的执行总体上成功的，这怎么解释？”在此，必须说明的是，这些组织所称的“流程”称为“程序”也许更合适，其本质上并非重复性工作的控制步骤，请不要被表面的“流程”二字所迷惑。
从项目管理的落实、执行和发展角度，我建议对项目管理建立框架进行管理，如果干系人们对称呼暂时无法统一意见，用“程序”也比“流程”更好。这至少减少大家对项目管理的误解。
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