无论国外还是国内，项目出现失控或失败还是很常见的，特别是在IT行业，项目的失控更是占有相当的比重，对此作为项目经理应该如何面对、如何收场，如何规避失控的项目？

01.案例

某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户签订了合同。在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是在变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制！

面对这样的项目，该如何进行项目管理呢？

案例分析：此类案例在IT行业来说是非常普遍的现象，尤其是一些中小型企业面临着巨大的市场竞争压力，为了能够争取到一些项目定单，不得不压价签约。如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理控制手段的话，必然为后面的项目实施蕴藏了诸多项目风险。

02.如何避免出现失控的项目?

出现上述案例所描述的情况关键是企业内部在项目签订合同之前少了必要的可行性分析研究及评审控制环节，市场销售人员可能迫于业绩的压力为拿单而拿单，没有与售前工程师或项目实施团队沟通，从项目范围、成本、进度、企业的有效资源等方面进行认真评估与风险分析。当然企业为了战略发展的需要，不惜血本要签这样的合同则另当别论。

为了避免再次出现此类项目，建议企业在下列方面进行适当调整与加强：

销售人员在提出投标或立项意向的时候，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请公司的售前工程师或其他技术人员给与配合。

建立健全企业合同评审流程，要求公司内有经验的技术人员和职能管理人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。

在对部门、项目及员工进行业绩考核时不要仅考虑完成的营业额，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化大家的成本意识。

03.已经签订此类合同后如何应对项目风险？

如果项目经理已经不幸被授权承接这类范围不清又缺乏成本评估的任务时，建议：

1.不要马上低头忙于组织实施，而是和负责客户关系的销售人员(客户经理)密切配合，立即组织与客户的沟通，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险。提交相关分析报告给项目关键的相关负责人，特别是要提交给所在企业的主管领导进行决策，因为很多风险不是项目经理本人的能力及权力能够应对的。

2. 对于客户方尚不能清楚描述项目需求的时候（在电子政务类项目中这样的现象很普遍），项目经理应在项目设计与实施过程中组织力量强化与客户的沟通，逐步启发与引导客户对项目范围的定位，尽量选用原型法、阶段交付或渐进交付（迭代）等项目生命周期模型进行项目实施，规避项目的实施风险。并与客户经理配合尽早让客户在明确的项目需求说明书上签字。

3.说服客户，共同约定范围变更控制审核流程。对于客户每次提出需求的调整与变更，特别是比较大的变更都不要仓促答应，而是先将其文字化请客户确认（如果客户能够提交书面申请最好），针对此变更进行分析，包括：该变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响、对系统资源需求的影响等。将分析报告提交甲乙双方与项目相关的重要决策人进行评审确认，只有得到批准后再组织实施。不少客户看到这些有理有据的分析后就会主动放弃或缩小变更。对每次变更及调整都要做好需求跟踪记录，这也是事后与客户共同分析项目进度拖延与成本增加的重要依据，还可据此而争取客户适当追加项目的投资。

04.如何对这个失控的项目进行补救？

至于该项目已经处于目前被动局面怎么办？建议如可能的话先将项目暂停，并且：

首先与客户对话，进一步明确项目的实现目标及详细需求。

项目经理组织梳理已经实现的功能与性能，判断与客户目标的偏差，评估为此还需要投入多少时间与成本，认真分析不同解决方案的利弊，研究下一步的执行策略，并得到所在企业主管领导的进一步授权（审核批准）。

尽快组织甲乙双方坐下来进行项目的审查会议，认真、客观地分析项目启动以来的情况，争取双方能够在相互理解，在达成共识情况下继续后续工作。

对于该项目的前景分析，估计有以下几种可能性：

将尚未实现的功能性能划分轻重缓急，客户同意在较少的投入下实现一个阶段成果，尽快将该项目结项。这是双方损失相对较少的结局。

客户同意为了需求的变动和扩充而为该项目追加部分投入，或以下一个项目的承诺作为补偿，这可能是企业最希望得到的结果。

由于双方已经签订了商业合同，所以企业不得不无偿地、硬着头皮干下去，以满足客户的全部要求，这个结局对企业来说是最痛苦的。当然，后面的项目实施一定要在严格的项目管理下进行，以使损失得到控制。

05.项目成功与否更依赖于项目治理

有人问：是不是只要有一位高水平的项目经理，所有的项目都可以管理好？首先应认清“管理好”的含义是什么？

事实上，项目的成功与否涉及多方面的因素，而项目管理不是万能的。谈起项目管理，人们一般会想到“项目经理负责制”，但实际上项目经理拥有的权限和资源很少，他们能够承担得起的责任也很少。要想项目取得成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。在某种程度上，项目治理的成果是项目成功与否的战略方向，而项目经理们只是按照这一方向具体实施项目的人。

如果项目自身存在较大的先天不足的问题，如此案例，则项目仅在启动以后的开发实施期间进行管理，就很难保证解决所有的问题。因此要重视项目启动时的筛选与评审。严格说，这个环节也应属于项目管理的范畴。

作为项目经理，充分利用科学的项目管理手段，可以较大程度地提高项目成功的概率，降低项目的风险。

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