意识模型｜扫除全球话语中的盲点

引领变革 | 打开思维和心灵，感知正在生成的未来

学什么？如何更新思维模式

为什么有些人很聪明？如果你仔细观察身边的聪明人，就会发现他们并非各个智商超凡，而是总能找准看待及解决问题的方式。换句话说他们拥有正确的思维模式。

这种模式是与生俱来的么？我们又该如何打破陈旧的惯性思维，向“聪明人”靠拢呢？

今天的文章将教会你一种迭代认知的“U型理论”，它能帮助你抛弃旧有的思维习惯。同时，你还将了解到阻碍我们接受新知的两大认知盲点。掌握它们是避免犯重复错误的关键。改变自己的思维模型，就能从源头上应对未来的新问题。

你还会发现：

为什么美国总统在“9·11”事件之前就接到了情报，却没有采取措施；

为什么世界顶尖的教练也教不好国足；

威斯敏斯特大教堂一块人人拜谒的墓碑上到底刻了什么字。

旧思维解决不了新问题，“U型理论”能改进你的思维模式

今天我们将与大家共同开启每日读书专栏的第137本书：《U型变革》。

意识模型｜扫除全球话语中的盲点

《U型变革》金句：向相悖的观点开放，遇见涌现的未来。

我们正处于一个时刻发生着颠覆性变革的时代，旧事物不断遭到淘汰，新事物始终层出不穷。可能前脚还正处于人人争相追捧的风口上，后脚就已经无人问津了。同时，基于互联网科技的发展，个人和组织之间的关系也开始发生了根本性的变化。

个体追求的价值不再单一化，他们有了更多的追求，而现有的许多组织形式已经很难适应新的时代发展了。

面对这种情况，我们如何才能通过变革走向那个正在生成的未来？什么样的策略又能帮助我们实现这些变革呢？今天，我们要拆读的这本书《U型变革》就旨在通过一种作者称之为“U型理论”的全新观点，来实现变革并找到这些问题的相关答案，我们将从下以三个方面对这本书进行一个系统的解读：

一、什么是U型理论？

二、两大盲点

1. 结构

2. 意识

三、三大引领

1. 引领个人变革

2. 引领关系逆转

3. 引领机构变革

爱因斯坦曾说过：“我们不能用引发问题的同种思想，来解决问题。”同样的，对于当下瞬息万变的时代来说，用旧有的思维模式和组织框架去应对一些新产生的问题，显然是行不通的。比如，美国前总统布什在“9·11”事件发生之前，就接到了美国中情局的汇报，知道可能有一场袭击即将来临。

但他没有意识到这个情报的重要性，甚至认为那是不可能发生的事，于是把精力放在了其他地方，最终没能有效避免9·11惨剧的发生。布什的问题就在于听不进与自己熟知的情况相去太远的信息，而是深陷在自己先入为主的观点和看法里。

本书作者奥托·夏莫和他的研究团队一直致力于共同创建一个新的运作方式，来帮助我们重新思考，从而应对当前现实中存在的问题。

为此，他们用了二十多年的时间，在不同组织、系统和产业领域内进行考察和研究，期待能够发现更具适应性和共创性的组织模式。在不断的研究和实践中，奥托终于找到了一种全新的组织框架，而它的运行过程很像字母“U”，所以奥托把它称作“U型理论”。

这个理论有个核心观点就是：作为变革的人，我们的行为能否带来成功，不在于我们做什么或者怎么做，而是在于我们内心到底想做什么，这是一个内在觉醒的过程。

U型理论的主要内容根据字母的形状分成三个部分：

1. 沿着字母U左侧下行：这是一个不断下行深入的过程，意思就是观察、观察、再观察。这个阶段，我们应该停止接收那些不断涌来的新事物、新知识，而是让自己完全沉浸于当前你觉得最有潜力的场所，以及对你目前解决问题最为至关重要的场所。

2. 穿过字母U的底部：开始静下来反复思考，致力于形成一些新的认知。在这里，你要分享以及反思自己在前个阶段所观察到的一切，并试着问自己：我想得到什么答案？怎么才能成为未来的一部分，而不是只抓着过去不放？在这个反复思考和询问的过程中，你将会发现想要的答案。

3. 沿着字母U右侧上行：即刻采取行动，通过实践来探索未来。这个过程中，你需要迅速地、即时地以及不间断地进行实践，并借助所有利益相关者的快速反馈，让自己的想法可以得到重复演绎和进化。

这三个价段的目的就是想教会我们要抛弃一些旧有的思维习惯，从而接纳全新的观点，并通过实践来检验“真理”。

避免三种“结构分离”，不再犯相同的错误

现实生活中，我们就会发现有些人总是重复犯相同的错误，到底是什么原因造成这种情况发生呢？作者认为这背后其实存在着我们固有的认知盲点，这些盲点可以分成两个部分：结构和意识。

先说结构，结构就是实际存在的各种关系之间的各种方式的组合。我们要想彻底改变组织应对挑战的方式，就需要深入了解一下目前存在的结构问题以及其局限性。由于我们已长期习惯于在现有的组织形式下生活，所以很难意识到现今世界已经出现了一系列结构分离的状况，这些状况也正好反应了存在的问题。下面，我们从中列举出了三个:

（1）技术分离：我们总是在问题出现之后，用新的技术来解决问题，却从来没有提供系统层面的解决方案。而目前这种解决问题的方式几乎已到达极限，单纯从技术上已经无法解决我们面对的问题。

（2）领导力分离：传统的由上及下的领导方式使决策者们与其决策所影响人群之间的距离，正在日益加大，现在的个人更倾向独立、自由的工作方式，期望能够更大地发挥自己的个人价值。

（3）消费主义分离：更多的物质消费，并不会带来幸福感的持续提升。单纯的物质消费不但不能够满足精神的需求，甚至反而加深了精神的焦虑，这就要求我们重新将经济过程与我们的幸福感和精神需求联结到一起。

另外书中还提到了金融和实体经济之间的分离、无休止的增长需求和地球有限资源之间的分离、贫富之间的分离等等，我们不在这里一一赘述。

转变人的意识，将加速新技术的应用

意识是让我们重复犯相同错误的第二个原因。随着21世纪颠覆性的挑战不断增加，我们必须从个体和社会的层面上转变思维方式。在转变思维方式的同时，更重要的是要转变意识，要从自我意识转变为生态意识，表现在企业中，就是要从原来习惯于“单打独斗”的个人或各部门的自我意识转变到利益相关者意识，也就是企业协作共享的生态意识。

因为未来经济的发展，将不再仅仅取决于市场和政策，需要考虑的因素还包括：劳动力、技术、领导力、消费意识、协作意识等等各个方面，这些经济上的核心理念的重新定义，要求我们的思维模式必须适时改变，而思维模式是随着意识的进化而进化的。因此，重新审视我们的意识盲点，对于组织在未来的发展是至关重要的。

这样说理论显得过于生涩，下面我们就以足球理论的进化为例，让大家能够直观地理解意识进化的重要性。

大家都知道，足球是一项需要极高个人能力和组织协作性的体育项目，场上的11名球员有自己相对固定的位置：防守、中场、进攻，但是在实际比赛中，这些位置又不是一成不变的，需要球员根据场上的实际情况，发挥创造力，动态地组成一个个临时的战斗小组，或者进攻或者防守，所以在训练和比赛前，教练要反复强调协作意识、进攻意识、防守意识，而真正的强队，一定是整体上突破传统的位置和角色意识的球队。

以前足球界有很多打法，比如“防守反击”“长传冲吊”“短传渗透”等等，但是如今基本上是“tiki-taka足球”一统天下了。熟悉足球的朋友们可能都知道，“tiki-taka”这个词汇实际上是个象声词，用来形容球员们在场上快速的移动和传接球。这一战术的特点是短距离一脚传球和频繁跑动，核心理念是保持控球权，以减低后方防守球员的压力。

这一战术的原型叫“全攻全守足球”，是由荷兰教练里努斯·米歇尔斯在20世纪70年代早期发明的，在他执教的荷兰国家队和阿贾克斯俱乐部队里，最出色、也最有名的球员是克鲁伊夫，那时候的克鲁伊夫在足球圈的地位大约相当于现在的梅西，他是全攻全守足球的代表人物，1973年克鲁伊夫转会到巴塞罗那俱乐部，也把“全攻全守足球”的理念从荷兰带到了西班牙，从阿贾克斯带到了巴塞罗那。

后来，克鲁伊夫成为巴塞罗那俱乐部的总经理，他将全攻全守的理念进一步优化和演变，就成为了我们今天所说的“tiki-taka足球”。

克鲁伊夫正是凭借这个先进的足球理念培养出了两支最优秀的球队：巴塞罗那俱乐部（于2008—2012四年间赢得了14次胜利），以及西班牙国家队（2012年欧锦赛冠军和2010年世界杯冠军）。这两支球队的主力也是同一批核心球员，遵循的也是同一个核心理念。

那么是什么让巴塞罗那俱乐部与西班牙国家队脱颖而出呢？答案主要有两点：第一点，要求球员从整体角度思考，也就是把集体关注力的中心协作点始终放在球的持续动向上；第二点，作为一个球队，当球在整个活跃场域中的位置持续改变时，所有的球员的角色意识是随时动态改变的，他必须可以担当所有的角色和位置，而不是传统框架中的防守、中场和进攻这样的单一位置。

这种最前沿的足球战术和理念，并不是每支球队都能完美应用，关键的制约因素就在于人的结构和意识转变，我们中国的很多足球俱乐部包括国家队，都曾经聘请过世界顶尖级别的教练来执教，教学的理念不可谓不先进，但仍然成绩平平，收效甚微，最根本的原因也在于球员整体上无法完成意识的转变，不能把先进的战术自由运用于实战之中。

学会与组织保持通话，依靠组织反馈改进自己的行为

知道了认知上的盲点，也对影响经济的元素进行了重新定义，最终目的还是要实现变革。为此，作者奥托从下面三个方面给出了参考建议：

第一个变革内容是个人，无论什么样的组织都是由个人组成的，因此组织变革的前提是建立在个人变革的基础上的。而为了要适应当下正在生成的未来，个人必须要实现从自我到无我，从我到我们的转变。对于如何推进个体历程的转变，书中给出了一些方法：

（1）实践，而不是说教。开始时先学会聆听，聆听他人，聆听自我，聆听整体；然后结合当下的实际现状，从不同的角度找出问题和解决方法。

（2）心随所愿。苹果之父乔布斯就曾说过：“成就伟大事业的唯一方法就是：做你所热爱的事情，热爱你所做的事情。”这其实也是我们能够更好地应对未来的唯一可靠方式，就是你要确保所从事的工作中，起码有一部分是自己所热爱的。

（3）与整体保持通话。个体的行为是无法独立于整体而存在的，而当我们要判定自己的行为是否有效时，就需要依靠整体也就是大环境所提供的反馈。筛选出有用的反馈元素之后，我们才能对自己的行为做进一步改良。

（4）学会使用不同的沟通方式。在结构复杂的组织内进行创新需要有多种沟通方式，因为我们面对的是不同的利益相关者，所以要保证有各自相应的对策，单一走向的方式肯定不会成功。

（5）愿意先改变自己。如果你需要改变组织，又不能用强权来实现，那么你手中最大的筹码就是与其他利益相关者的关系。这个时候，要想说服他们改变自己的看法，你首先要做的就是必须愿意先改变自己。

在闻名世界的威斯敏斯特大教堂地下室的墓碑林中，有一块名扬世界的墓碑。其实这只是一块很普通的墓碑，粗糙的花岗石质地，造型也很一般，同周围那些质地上乘、做工优良的国王墓碑，以及名人墓碑比较起来，它显得微不足道，不值一提。并且它没有姓名，没有生卒年月，甚至上面连墓主的介绍文字也没有。

但是，就是这样一块无名氏墓碑，却名扬全球。每一个到过威斯敏斯特大教堂的人，可以不去拜谒那些曾经显赫一时的英国前国王们，可以不去拜谒狄更斯、达尔文、牛顿等世界名人们，但他们却没有人不来拜谒这一块普通的墓碑，吸引和震撼他们的，正是这块墓碑上的碑文。

在这块墓碑上，刻着这样的一段话：

当我年轻的时候，我的想象力从没有受到过限制，我梦想改变这个世界。

当我成熟以后，我发现我不能改变这个世界，我将目光缩短了些，决定只改变我的国家。

当我进入暮年后，我发现我不能改变我的国家，我的最后愿望仅仅是改变一下我的家庭。但是，这也不可能。

当我躺在床上，行将就木时，我突然意识到：如果一开始我仅仅去改变我自己，然后作为一个榜样，我可能改变我的家庭；在家人的帮助和鼓励下，我可能为国家做一些事情。

据说，南非黑人解放运动领袖纳尔逊·曼德拉正是看过了这块墓碑之后，才找到了改变南非甚至世界的方法，他从英国回到南非后，放弃了最初以暴制暴的激进思想，从改变自己、改变自己的家庭和亲朋好友着手，经历了几十年，终于改变了他的国家。

所以说，要想撬起世界，它的最佳支点不是地球，不是一个国家、一个民族，也不是别人，而只能是，自己的心灵。

要提高沟通质量，必须改变“否认、嘲讽、压抑”的沟通方式

第二个变革的内容是关系，包括个体与个体、个体与组织、组织与组织之间的关系。在向生态系统经济转变的过程中，最大的挑战就是如何以目标明确、有效、共创的方式展开集体行动，这就涉及到了关系处理的问题。而要想建构一个良好的关系网，最好的办法就是彻底改变整个系统的沟通质量。

如何保证沟通的质量呢？作者奥托认为，我们在日常沟通中有三种有常见的惯性反应，严重影响沟通的质量，分别是否认、嘲讽和压抑。

解决的办法也很简单，那就是“谈话”，这里说的“谈话”不是普通意义上的聊天，而是一种多边利益相关者共创式的谈话，直观的理解就是各种的“论坛”和“峰会”，比如“博鳌亚洲论坛”“G20峰会”“乌镇世界互联网大会”等等，在这样的“谈话”中，所有人坐到一起，发表各自对问题的看法，每个人都可以通过他人的视角或者整体的视角看到自己，大家就能够通过共同感知的方式，对未来达成共识。

2009年12月，被称为“拯救人类的最后一次机会”的世界气候大会在哥本哈根召开，虽然会上达成了一些国际共识和承诺，但是会后各国的表现却并不尽如人意，很多组织和国家在大会上的演讲与实际工作严重不对称，因为这并不是一次严格意义上的公平和对等的大会，许多参与组织和国家在这次大会上的话语权相差悬殊，造成的结果就是会上充满批评、指责和逃避，当然会后在执行上就大打折扣。

为解决这一问题，国际气候与发展知识网络，决定召开一次更有建设性的研讨会，只针对如何强化气候变化和发展之间的纽带这一问题，召集各类组织和团体进行一次真正平等的对话。经过一番精挑细选，牛津大学因为其自由开放的学术氛围而被选作主办场地。

2011年4月，来自全世界70多个国家，涵盖公、私以及民间团体领域的200位参与者在牛津大学重新开启了一场关于气候变化问题的研讨会。

在这次开放的研讨会上，所有参与者的互动与系统思考力被充分地激发出来，整个大会的流程包括全体座谈、小组讨论以及个人静思。此外还采用了很多创意工具和技术，比如雕塑、绘画、系统游戏和记日志等，这一切设计使与会者的创造力发挥到了极致。

为了便于大家尽可能多地理解和分享关于气候变化的严峻事实，大会还专门在牛津植物园里安排了一个小时的深层次内省活动。内省结束之后，所有与会者都回到座谈大厅，聆听着彼此从那一个小时内省中得出的感受。

在4天的大会中，听不到任何否认、嘲讽和压抑的声音，所有参与者畅所欲言，会后生成了各式各样的新的协作关系和网络，并进一步落实了应对气候变化方面最前沿的举措。所有参与者共同的感受是：“哥本哈根大会让我十分灰心。不过现在我们明白了，并不是只有政客才能带来改变，是我们将领导力展现给政客们的时候到了。”

机构向生态系统转变，将更好应对未来不确定性的危机

第三个变革的内容就是机构，虽然个人转变和关系逆转十分重要，但如果构成社会系统的关键机构不能产生蜕变，则所有的变革都将无法实现。

作者认为，实现机构有效变革的关键是领导力源的转变，过去的领导力几乎都是集中一个点，然后下发命令，但是随着互联网技术的发展，领导力开始分散到了外围的多个点。如今，全球的许多企业和组织，都开始去中心化，按照职能、部门和地域下放决策权，伴随着共享经济的兴起，决策权的下放甚至已经突破了组织自身的边界。

孟加拉国首都达卡，有家名叫BRAC的银行。这家银行的信贷员会逐个走访客户，上门参观申请人的商店，与他的邻居交谈，了解他所居住的社区。通过这种方式，银行来决定是否放贷给没有财务记录，甚至是没有银行账户的创业者们。这家银行本身并不缺少客户，但为什么还要大费周折自找麻烦呢？因为这家银行相信这些小型企业能够创造就业，是使人们摆脱自身贫困的良好途径。

在几十年前，几乎没有一家传统银行愿意给风力发电提供货款，但欧洲的特里多斯银行与GLS银行，就为风力发电提供了贷款。不仅如此，这两家银行还投资于社区生活项目、非传统学校、有机农业以及文化产业等，也就是说，他们投资的都是可以为社会做出特殊贡献，却难以从传统银行获得贷款的项目。这一切都是因为这两家银行的股东希望所有受资助的项目，都符合绿色社会创新的高标准。

很显然，这些银行的做法已经超越普通商业银行业的价值层面，开始向着生态经济体的方向蜕变。他们的目的也很明确，就是希望能够通过支持这些新型企业、非政府组织和创新者团体的方式，来向生态经济系统前进，从而更加自由地应对未来的不确定性危机。

■总结

《U型变革》这本书从社会、经济、组织、个体等多个不同的视角，用一种全新的方式，来看待我们今天面临的挑战。

这也为我们即将要做出的改变提供了一个更为宽广的视角，让我们可以更好地审视自己以及所处的环境，并从与自己的关系、与他人的关系、与组织整体的关系、与社会的关系等多个层面来重新思考未来的出路。关于如何引领未来变革的问题，我们今天分别从三个方面进行了一个系统的解读：

首先，U型理论的核心观点是：作为变革的人，我们的行为能否带来成功，不在于我们做什么或者怎么做，而是在于我们内心到底想做什么，这是一个内在觉醒的过程；

其次，我们重蹈过去覆辙的原因主要受困于两个盲点，结构和意识，我们需要打破固有的思维模式，对旧事物进行重新定义；

最后，从个人、关系和机构三个方面来引领一次彻底的变革，摒弃那些无用的，吸收那些有用的，为迎接正在生成的未来做好准备。

恭喜你和子易一起读完了你生命中的第137本书，希望今天的内容能给你有益的启发。

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