领导布置的作业，要求认真学习以下文字，并书面记录个人收获。
当我们定义未来组织时，并不是因为它的角色、规则和流程。相反，是因为它的能力。
能力意味着这个组织因何而出名，擅长做什么，以及它如何传递价值。
能力还定义了这些东西：能让投资者关注的无形因素、能让客户记住的品牌，以及能够塑造员工行为的文化等等。
最近几十年中，领导者们通过提升组织的效率、责任心和创新能力而取得成功。我们并不是要否认这些能力的重要性，但要在未来世界中生存，这些还远远不够。
某团队 提出5种能力，以应对未来：
一. 人才力
有人才力的组织擅长吸引人才，激励人才，能够留住那些胜任工作又有积极性的员工。
我们认为，人才应遵循这样一个公式：
人才=胜任力×积极性×贡献。
胜任力是，此人具备目前岗位（以及未来岗位）所需的知识、技能和价值观。
另外，有积极性的员工会勤奋工作，愿意投入时间和精力，容易服从指挥。
二.领导力
拥有领导力的组织应当善于在组织中安排这样的领导者：通过打造并传达领导力品牌，用正确的方式取得正确的结果。
如果一个组织中从上至下的领导者都能将客户期望转变成员工行动，那么领导力品牌就产生了。
领导力品牌的结果就是：
公司的管理体系运营良好，不受某个领导者个人风格左右，并且有持久的影响力。
三.灵活性
灵活的组织善于迅速地实施重大变革，识别机会，迅速行动——进入新市场、生产新产品、适应新的雇佣合同、釆用新的业务流程。
领导者可以通过以下方式培养这项能力：
坚持严格地制定决策
在组织中贯彻变革过程
移除阻挡变革的官僚障碍
消除组织病毒
更重要的是，个人行事速度的提升将会产生以下结果：
敢于冒适当的风险；
对自己的行为更有责任感；
会把时间用在更重要、更有价值的工作上；
积极性和生产力将会提高。
灵活性是组织和个人共同作用的结果。组织灵活性增加了，运营效率或许会提升，但是如果个人觉得这些和自己毫不相干，他们的积极性就不会太高，生产力也不会提升，渐渐地，组织整体的运行速度就会慢下来。同样，如果个人行为的灵活性很高，但是工作流程依然效率低下，人们就会产生很强烈的挫折感，机构的变革也会难以为继。
四.由外至内的联结力
内外联结能力高的组织，会和组织外部的利益相关者建立起牢固的信任纽带。
客户联结：
如果客户对公司的印象成为组织文化的基石，那么客户与公司之间的联结就建立起来了。
一旦当一家公司建立起自己的声誉，比如高质量、优质服务、低价格，客户就会信赖这些特质，并与公司建立业务关系。
客户心中的最佳公司形象，就好比该公司的身份标识，应当把它化为员工行为。
如果员工行为与客户期望相一致，那么公司员工与客户之间的一条独特的纽带就产生了。
社区联结：
如果组织的政策和行为是可持续的，有社会责任感并符合伦理标准，社区联结就能建立起来。Y世代的员工越来越希望为那些有社会责任感和良好公民意识的企业工作。关心能源和环境问题、为更宽泛的人类问题服务，这些都是组织社会身份的一部分。
五.战略认同力
有太多组织制定了战略，却并没实现过。
通常，这是因为组织成员对战略没有共识。没有实现战略的一致和认同。
让公司战略塑造员工的行为。告诉员工该做什么，并询问他们，如果从公司战略的角度出发，他们觉得自己应当做些什么。
良好的公司管理指的不仅是财务可靠、管理有序，或是符合商业和社会伦理要求，而且还应该确保管理层理解并打造出能够执行战略的能力。
领导者在定义战略方向时，也应当考虑如何执行这个战略。
关注组织的能力，这会确保你想要的战略真正实现。
如果员工可以自行界定与战略相关的行为，他们就会自觉自愿地遵照这些行为方式行事。
上述文字转自工作群，非原创，侵删。
个人收获：
有关战略认同力，我觉得我们团队需要一起精进，以期达成共识。
作为一名离决策层最近的企业高管，坦白讲，企业战略是什么，我并不能精准地表达出来，并且，我不会是个例。本来我的学习能力还算是不错的，都没有明确接收到企业的战略，那么至少说明，我们的战略宣传并不到位，贯彻执行更是天方夜谭了。所以，如果战略认同力是组织能力提升的必选项，那么前提就需要我们的决策层领导层先清晰了企业战略，然后进行专题宣传，并进行适度的考核，如此，只有清楚了战略，才能保证方向不偏离。
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