3、强化沟通机制
什么是转型？转型就是战略战术的再调整，资源布局的再划分，话语权与利益的再分配。尽管比起革命来，转型要温和一些，但是背后的博弈与冲突也是少不了的。例如苏宁的O2O尝试，一边是苏宁云商开设或将传统门店转型O2O互联网门店，另一边传统的1000多家线下门店依然运转，而且是双线同货同价，这两个体系想不左右互搏都难，这样一来，还能指望传统板块支持转型吗？
因此，企业转型期，一方面要在运营面和利益分配机制上精心设计，另一方面需要布建通畅的内部沟通机制，使得各种矛盾冲突说出来而不是干起来。最终使得各个层级、个体都能认同转型的必要性和大方向的正确，而后在细节层面进行必要而且是持续的妥协和微调，为转型注入润滑油而不是灭火剂。当然，更理想的做法是从一开始就保持较高的规划透明度、员工参与度和作业弹性，形成有效的传达反馈机制，在最大程度上形成支持转型、参与转型的统一战线。
4、制订框架方案与动态监测机制
说到转型，很多人可能会想起一句话：“摸着石头过河”。实际上，转型属于比较典型的战略清晰、战术模糊。战术模糊，所以要容许失控，试错、迭代等等，但是转型的战略方向和目标，显然是相对清晰的，否则无从发起。那么在这种情形之下，必须在战略层面设置项目框架，这个框架，不是限定动作或时序，而是设定方向。这跟高速公路的柔性管理概念比较接近，我要前往的是某方向，至于怎么去，只要不开牛车不出大事故就好。因此高速公路大部分路段的车道都是用虚线区隔，并配有服务区和路政救难保障体系。这就是战略层面的框架式管理。
那么在战术层面，转型过程更重要的是在尊重团队发挥空间的前提下，对应转型重点与目标设定进行运行监测。那么，这种监测，主要是对客观运营数据的捕捉与比对，这种数据监测，首要目标不是为了设定经营指标，而是为了分析了解转型的成效以及背后的原因所在，而后予以必要的沟通、反馈、校准和修正。这也就是所谓的知其然而知其所以然。
当然，各种方案最终必然会影响到执行面上。那么对于负责开拓的先行部队，显然要以充分授权为第一考量。而对跟进转型的传统部分，则要制定分阶段、可实施的详尽的业务运营模式、工作计划、执行方案、评价体系，使各层级、个体都能够明了、适应这种转变，避免无所适从的窘迫。
5、设立并持续补强、优化转型工作组
尽管前头我们主张设立一支相对独立的、负责打开局面的转型新军，但这并不意味着企业转型工作仅此而已。设立新军的目的，是验证模式、打开局面，最终引导企业完成整体转型。显然，这是一个相当复杂、持续性且跨部门的过程，这就需要建立一个具有强大的跨部门指挥协调的强有力机构进行整体把握与推进。
那么所谓的整体把握，最重要的是两点。一是在总体方向之下，设立具有一定弹性的阶段性目标，并将其中的部分刚性目标细化为若干可达成可评定的具体目标，确保转型的推进力。其次是控制资源投入。转型显然是有代价的，但是这种代价应建立在可控及可承受范围内，以确保企业的现金流与资源配置的健康度。
转型工作组还有一项重要任务，就是制约与淡化企业政治、既得利益体对转型的干扰与冲击，确保转型的正常推进，以及企业的快速行动能力。例如柯达，发明了第一台数码相机并积累了海量的数码影像技术专利，而在转型数码、重点推展打印机业务之后，柯达所展现出的研发能力同样令人敬畏。可是柯达多年的成功完全归功于其传统业务，导致传统业务部门始终保持强大的话语权与决策影响力，企业资源配置也是优先投向传统业务板块，从而导致在管理层对转型的必要性和紧迫性相当明了的情况下却是动作迟缓，掣肘重重，多头管理，最终破产了事。我们之所以强调跨部门和推进力，原因也正在于此。
（待续）
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