掌握这套方法，说服领导更快更轻松

掌握这套方法，说服领导更快更轻松

董晓闲

摘要：请示方案的正确套路

在刚入职场工作时，有一次找老板汇报工作，我跟老板说：“老板，这是我们采购的一批原料的结算单，是按照客户的结果做的结算，结算单需要您签字”。

我说了很多，把一堆无关紧要的细节告诉了老板，结果老板听了之后并没有同意给我签字，他反而非常困惑，他问了我很多问题，最后终于同意签字了。

事后，我想了很多，我明白了我找老板汇报工作的方法不太对，需要改进。

如果下属在找领导审批方案时，讲一些无关紧要的事情，只会让领导非常困惑，方案通过的可能性就会非常低。

要想成功说服领导接受我们的方案，我们就得掌握请示方案的正确姿势。

如果请示领导的方法错误，领导就很难信服我们，方案也得不到认同。

要想让自己的方案得到领导的肯定，那么，我们就得掌握向领导请示方案的方法。

现在，晓闲就给大家讲一讲自己在请示方案的一种套路。

1.提出要求

提出要求是告诉领导自己需要得到他的支持，更重要的是要告诉他是哪一方面的支持。

在告诉领导需求时，要描述具体的场景。

描述场景主要是要告诉领导我们需要他干什么。

领导的时间比较有限，他需要把更多的精力放在给他的领导服务以及他的客户服务，他并没有太多精力和时间放在下属汇报事情上。

所以，下属在找领导时，首先应该告诉领导是什么事情。

现在，每次晓闲找领导谈工作，首先会跟领导说是什么事情。

A.请示一件事

如果我们只有一件事需要跟领导请示的，应当直接告诉领导是什么事情。

比如如果我有一个合同需要老板签字，我会跟领导说“领导，我这边有个合同，需要你审批签字”。

B.请示多件事

如果我们有好几件事需要找领导请示的，在开口时，就应当告诉领导自己有几件事找她。

另外，每件事中间最好间隔开，让领导在第一时间就能分辨这几件事，比如使用一二三。

有些事情比较类似，当领导听到后，甚至会认为我们在说同一件事。

如果我有好3件事要找领导，我会跟领导说：“领导，我有3件事要找你”，另外，我会跟领导说：“第一件事是这样的……第二件事是这样的……第三件事是这样的”。

这种请示方式显得一目了然，很容易让领导知道我们到底要干嘛。

提出要求解决的是我们要领导干什么的问题。

 

2.说明情况

说明情况是向领导提供详细的背景信息，背景信息可以帮助领导了解相关情况。

如果领导对背景信息完全不了解，当我们后面跟领导沟通时，领导就会感到很困惑，不知道我们为什么要这么干。

那么，我们该向领导汇报哪些具体信息呢？

A.必要信息

在向领导请示方案时，我们应该告诉领导比较有影响的信息，要汇报必要信息。

必要信息有以下几个特点：信息关键和信息齐全。

信息关键是指在向领导说明情况时，我们提供的信息应当是关键的，不要汇报一些无关紧要的内容。

那么，什么样的信息是关键的呢？

晓闲认为，我们应该从对领导比较重要的角度出发考虑。

比如在销售中，对于领导而言，有没有异常费用就是关键信息，货物正常交付给客户也是关键信息。

而一般情况下，货物在几点钟交付给客户就是一些无关紧要的信息，除非具体几点交付对业务的好坏产生重大影响，比如承诺给客户3点交易的，此时，我们确实应当关注交易的具体时间。

信息齐全是指重要信息应当尽量齐全。

信息齐全是在信息关键的基础上提出的要求。

如果我们汇报给领导的重要信息有缺失，就可能导致领导做出错误的判断和产生错误的理解。

B.问题显化

问题显化是指要把存在的何种问题讲出来，让领导对存在的问题一目了然。

只要当我们把问题讲清楚了，我们讲出方案时，才会让领导觉得合情合理。

如果缺乏必要的背景信息铺垫，我们的方案将很难说服客户。

在谈论问题时应当把问题谈的深入些。

比如在一个实际的采购案例中，一家供应商出现了质量问题，如果我们的解决方案是对供应商的生产工艺进行优化，以提高生产的稳定性，而我们没有给领导提供必要信息，不告诉领导真正的问题是什么，晓闲认为领导会非常困惑。

如果一家供应商供应的货物的质量好坏分季节，有的季节合格率达到95%，而有的季节的合格率只有75%，甚至某些批次整个批次所有产品的品质几乎都不好，这种情况下，优化供应商生产工艺以提高生产稳定性确实值得采纳。

但是，如果这家供应商供应的产品每次都非常稳定，在供应的数百万个产品中只有几百个不合格，那么，优化供应商的生产工艺其实并没有效果，采取的方案可以是异常产品的退货方案，还可以提出帮助供应商提高异常产品的发现率的方案，要提高异常差评的发现率，可能需要供应商提高产品抽检效果。

3.提出方案

提出方案是指告诉领导自己准备如何解决出现的问题。

在前一步中，我们提出了存在的问题，这一步就是要讲一讲该怎么解决问题。

提出方案解决的是我们准备如何解决问题的问题。

提出方案是要明确告诉领导自己准备怎么做，而不是只把问题抛出来留给领导。

要想向领导提出让领导非常认可的方案，我们需要这几个方面。

A..考虑充分

在考虑方案时，我们既要考虑最好的情况，又要考虑最糟糕的状况。

我们的方案考虑的越充分，成功的机率越高。

领导处理问题的素质比我们厉害，他能看到更多的问题。

如果我们考虑的方案能够解决的麻烦越多，在领导看来，我们的方案更容易成功，自然，我们的方案得到领导同意的可能性会提高很多。

B.方案简单

我们提供给领导的方案应当尽量简单明了，最好能够给领导多选题或单选题，这样处理比较简单。

方案越简单，获得批准通过和最终成功的可能性越大。

对于领导来说，下属的方案越简单，领导研究方案所需花费的时间和精力越久越少，对领导来说越有用。

另外，简单的方案执行的难度更低，成功的可能性更大，更容易得到领导的认可。

C.多种方案

我们提供给领导的方案应当由多种，让领导选择。

准备多套方案是非常必要的。

一方面、多套方案更让领导信赖

如果我们在跟领导沟通之前就能准备多套方案，就能体现我们的素质，会让领导认为我们考虑问题全面，更会认为我们是比较靠谱的人。

另一方面、准备多套方案能够提高我们的方案获得领导支持的可能性。

如果我们只准备了一套方案，一旦我们的方案被领导否定，我们就失去了跟领导沟通的一次机会，要想得到领导的同意，我们还得再去准备新的方案，要想重新得到领导的认可，我们就得再找机会了。

但是，如果我们准备了多套方案，一套方案被否定后，我们依然能够通过其他方法获得领导的支持。

D.获得支持

争取得到领导者的领导是我们提出方案的根本所在。

如果我们在考虑方案时，多想一想领导会如何想，站在领导的角度考虑问题，我们的方案得到领导认可的可能性会远高于站在自己的角度考虑问题。

4.说明理由

说明理由是解释我们采用现有方案的原因。

要想获得领导的支持，理由应该从成本和回报两个维度考虑。

A.成本

成本是不采用自己的方案会出现的损失或者可能出现的损失。

比如销售员如果要想让近视的人买近视眼镜，可能会恐吓对方“根据权威研究，近视的人如果不佩戴正确的眼睛，或者不佩戴近视眼镜，长期下去，眼睛视力会越来越差，最后出现高度近视，结果，如果不带近视眼镜，别人走到你面前了，你都不知道对方是谁，想想是不是很恐怖”。

这种说法就是在告诉消费者不买眼睛可能会出现近视严重加剧的问题。

B.回报

回报是指采用自己的方法的收获或者提高收获获得的可能性。

如果我们能让领导了解到我们的方案能够带来的价值，领导会更容易同意我们的方案。

我们汇报给领导的价值应该要比较直接，让领导能够比较容易了解方案的价值。

比如，如果告诉领导我们的方案能够增加一个销售额100万的客户的成交机率。

在向领导汇报成本和回报时，我们要把握两个要点。

A.站在领导的角度

如果我们的方案不能给领导带来直接利益，我认为领导同意的可能性会比较低。

一件事对领导如果没有价值，那么，领导不仅没有动力干，而且，可能还会拒绝这么干，毕竟支持下属的方案投入资源，成功了对领导没好处，失败了领导还可能要面临他的领导的批评和处罚，即使没有处罚，一旦下属任务失败了，领导的能力可能受到质疑。

反过来，如果下属的方案能够给领导带来实际的价值，领导就会把下属的方案当作自己的方案，会仔细权衡方案成功对自己的影响。

当然，如果一个方案对领导有好处，但会损害公司的利益，我们应该仔细权衡领导的利益和公司的利益，要把握好其中的分寸。

毕竟完全要损害领导利益来为公司利益服务，恐怕也很难通过领导的批准；而为了领导的利益而损害公司或部门的利益，我们的好日子很快也会到头。

B.成本回报信息化

信息化是指让我们的方案能够带来的价值简单明了，方便领导做出决策。

信息化包含四大原则：简单性、明确性、具体化、数据化。

简单性是指，采用简单化地表述来说明方案的价值，让领导轻易了解方案的好处。

在讲方案的价值时，最好能够用总分的顺序和1、2、3这样的方式来说明全部的好处。

明确性是指，明确告诉领导，我们的方案的好处在什么方面。

具体化是指，我们在讲方案的好处时，要把每条好处说到比较具体的角度。

比如，如果我们的方案能够提高销售成交率，成交率有些模糊，那么，我们应该解释成交率是如何提高的。

数据化是指，讲利益通过数据和概率的形式表达出来。

数据是指，如果成本和回报肯定会发生时，我们报告给领导具体的金额。

概率是指，如果成本和回报不能确定，我们报告给领导损失的可能性或回报的可能性。

数据化后，我们的方案会更容易获得通过。

如果我们告诉领导我们的方案会给公司带来一大笔收入，而且，基本上没有投入，领导可能会认为很普通，缺乏兴趣。

但是，如果告诉领导我们的方案会带来300万的销售额，而且，只需要提供给我5名普通员工，那么，我认为领导同意方案的可能性会高很多。

5.请示方案

请示方案是指询问领导自己的方案是否可行并了解领导对我们的方案的建议和意见。

请示方案可以帮助我们了解领导的意图，发现自身方案和自身能力存在的不足。

A.方案是否可行

对每一个具体的方案，得到领导认可和支持是我们首先考虑的问题。

实践是检验真理的唯一标准，获得通过的方案才具有实践的资格。

如果我们的方案直接被领导否定掉，那么，我们将不会获得实践实施的机会。

如果方案能够得到认可并获得批准，那么，我们就可以投入到新方案的实施中。

如果领导认为方案不可行，那么，我们还需要继续说服领导。

B.有无指导意见

领导一般经验比我们丰富，他们更容易发现我们地方案中的不足甚至缺陷。

由于我们自身的经验和视野的局限，我们的方案是不完整的，甚至是有问题的，方案可能会忽略任务的关键要素。

当领导提建议时，我们可以仔细研究是否需要改进，如果要改进，又该如何改进。

C.有无其他要求

我们制定的方案是围绕最初跟领导确认的目标而定下来的。

得到下属的方案时，领导可能会对我们的方案能够达成的目标有一些新的意见。

在小公司里，领导想到还有一些额外的任务需要解决，看到新方案时，他会提出新要求。

另外，领导看了方案后，可能认为我们的方案能解决更多的问题，而且，增加新的要求的成本很低，他可能会要求我们修改方案。

另外，在领导看来，我们的方案只能解决短期目标，而且，方案也不能调整，那么，领导也会要求我们调整方案的目标。

D.及时调整方案

在了解了领导的整体看法之后，我们就应该考虑该如何调整我们的方案。

一旦调整好方案后，我们应当尽快将方案汇报给领导，让领导确认新方案是否可行。

方案调整应当有一个截止时间。

如果改动微乎其微的，我们甚至可以当场给领导答复如何修改。

对于调整难度非常小，只需要稍微改动下的，最好当天就答复领导方案怎么调整。

如果改动幅度比较大的，也应当有一个截止时间，一般都应该在72小时内给答复。

如果时间比较紧急的，我们还应当在24小时内给答复。

晓闲最后希望再给大家讲解2个自己的成功经历。

成功案例一：成功更换电脑

大约一年前，晓闲成功更换办公电脑。晓闲以前的办公电脑是一台老机器，有7年历史了，非常卡。

购置电脑需要公司总经理审批的，为了说服总经理，我跟总经理这么请示的。

1.提出要求

李总，我想申请更换电脑主机。李总是我们公司总经理

2.说明情况

我是这么讲的，我现在用的电脑非常卡，打开文件、打印文件都会卡，而且经常会死机。我的这台机器是旧的，是财务更换电脑时换给我用的。

3.提出方案

我咨询了修电脑的人，升级电脑有两种方案。

方案一是更换主机，方案二是更换主板、CPU和内存，反馈两种成本差不多。

我建议直接更换主机。

最后，总经理同意了更换电脑的申请。

成功案例二：顺利办理手续

有一次我们公司委派装货的车辆被装货工厂检查不合格，工厂需要我们下保函给他们，要求我们承诺因罐外壁的异常情况引起的责任不由他们承担。

找总经理申请保函手续时，我采用了这样的说服模式，最终成功说服总经理同意下保函。

1.提出要求

我公司今天派车在某某客户工厂装货，需要下保函才能装货，申请下保函盖章给客户。

2.说明情况

装货工厂验车，发现车里面是合格的，符合装货要求，外壁检查不合格，且外壁清洗不干净。

另外，车子直接装货并不会对货物有影响。

此外，这次的货是着急装的，除了这辆车，没有其他车子可以去装货。

3.提供方案

我建议给装货工厂下保函，保函上注明：由于车外壁不合格引起的一切责任归我方承担，这样就排除掉了货物质量问题导致的责任也由我方承担的风险。

此外，为了加强风险控制，要求物流公司进一步清理车子外表，尽可能避免不干净的外表影响了货物质量。

希望朋友们有所收获，也欢迎大家留下自己的宝贵意见

我是董晓闲，我在这里等你

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