让销售团队各级老大们都深感紧张的就是每周跟老板的周例会了。在例会上每个大区都需要回报各组的业绩，业绩好的可以吁口气，暂时安全。要是业绩不理想，还没到会议室，整个人已经呈现紧绷状态，那样子简直比上坟还要丧。
原因是，在例会上，公司高管和老板都会通过压力式提问来检验每个区域的业绩质量。
浦东区这周的业绩是最差的，高管在会议上提问区长：“你打算怎么做？”
区长神色紧张的回答道：“我们会调整打法，并且加强内部的培训，相信一段时间之后，我们的业绩就能追上目标”。
让员工产生紧迫感的提问法：“一段时间是多久？我要听到你有切实有效的管理方法，我才能支持你。”
让员工产生明确目标的提问法：“你认为一段时间之后能够提升多少业绩？”
区长：“我估计能提升20万。”
让员工产生危机感的提问法：“20万？你是对你的团队没有信心，还是对公司没有信心？或者根本就是你对自己没有信心？”
让员工产生自救感的提问法：“把这20万翻3倍，有没有问题？”潜台词就是：如果你不能成为达成目标的这个人，那么会有人来取代你，成为达成目标的人。
到这一步，我相信没有一个区长敢回答：“这个目标可能会有难度，但我们会努力完成”。要是这么说，估计下一次会议上就没他了。
以上的情境对话，看上去管理者做的非常强势，很能够把握住局面。也能够让业绩最后一个的代表成为反面案例，从而让在场的其他销售leader回去之后丝毫不敢松懈，就怕在下次的周会上，这令人紧张到窒息的一幕会发生在自己身上。
那么，管理者这样的提问，是否有利于团队的发展呢？任何事情都有正、反两方面。
从正面积极的意义来看，人生追求的不过是二件事情：1.逃避痛苦2.追求快乐。上面的提问方法，如果只是用在业绩最差的人员身上，那么是有效果的。
这个员工会出于“逃避痛苦”这个原因而奋起努力，直至不用再在会议上承受那么大的心理负担。
其次，这样的提问方式适合业务团队。因为业务团队的人员普遍抗挫折能力比较强。你要是跟一职能部门的leader这么干，人家估计回去没多久就找路子跳槽。
从负面的意义来看，如果管理者没有掌握压力式提问的技术，反而觉得这样的提问很能震慑住员工，显得自己很权威，那么就是走上了一条不归之路。
压力式提问一定不适用于群体，试想，如果刚才的情境对话，高管对每一位区长都这么说的话，那么这个业务团队的leader都会心情很沮丧，因为情绪是会传染的。没有人会接受长期处于心理紧张（痛苦）的状态下，如果业绩差与好都被这么对待，这个团队迟早会垮掉。
所以，再好的技术也一定是分对象，分场合，精准应用，才能获得最佳效果。
多琢磨，勤练习，让我们进步的更快！
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