《掌握需求过程》这本书中说到：“需求是产品必须完成的事以及必须具备的品质”，是在构建产品前需要发现的东西。
在产品的生命周期中，需求管理是一门很重要的课题，也是一个非常关键的基本功。需求管理源于业务需要，始于需求挖掘，继而需求分析，需求定义，需求验证，周而复始。虽说需求管理千变万化，但也并不是无迹可寻，今天小Q就给大家总结三步法，希望对你的产品工作有一定的参考作用。
一、根据战略大方向确定需求小方向
一个公司，一个团队，一个项目组……在不同阶段都会有自己的「RoadMap」，「RoadMap」指导整个产品的长期规划，是大家共同努力的方向指引也是产品经理管理需求的重要参考依据。通常情况下，大型公司会拟定未来一年的工作计划及安排，中型公司至少给出半年或者一个季度的安排，创业公司由于对市场验证及探索的周期较短，往往只能预估未来1个月的工作计划，但是无聊是创业公司还是大型的企业，拥有一套年度计划是非常重要和关键的。这代表着整个公司的业务走向及产品定位和战略目标。因此，对于产品经理而言，正确把控公司战略，全面解读公司规划，做好火车头的工作是非常重要的。
如下图，图一是一款教育产品的某阶段定位，图二是一款母婴产品的某阶段定位。对于产品定位和战略规划，表达方式可能不同，但是它是一个Team，某阶段共同努力的方向。
战略目标
图一
图二
根据战略目标，我们需要进一步给出「RoadMap」，「RoadMap」就要求产品经理能给出比战略目标更细腻的规划，因为战略目标有时会粗略的仅仅是一个idea，或者Boss在某个领域的一个观点，作为产品经理，我们就需要根据boss的想法去接近市场需求，给出能实现、能落地的实际需求点，然后给到研发、设计、运营团队，让团队的参与者初步了解我们未来一段时间的目标和方向。
RoadMap
图3
二、根据功能大模块确定需求小模块
需求和功能是相辅相成不断成长的，产品经理需要根据规划的大方向，做好产品需求的匹配度。「低耦合度」＋「高扩展性」。你做任何一款产品之前肯定想过这个产品的定位，人群是哪些。根据你产品的功能，需求是跟着产品的使用情况来不断更改。比如微信定位就是移动社交，那最主要的需求肯定是聊天。当聊天功能深入人心，成为用户的使用习惯后，就会逐渐发现用户有分享的需求，于是接着做了朋友圈。
那么到底什么需求可以作为功能去做，两个原则：「核心功能」＋「投入产出比」。所谓核心功能就是此功能必须做，若不做会影响产品本身的发布，且作为产品定位中的关键因素，应该列为优先级最高的需求去认真对待。并且这个核心功能的实现要考虑扩展性，譬如v1.0版本需要搭建的是核心框架，可以不精致但是要全面，整个产品体系的基础架构都要囊括，且模块与模块之间可以最大可能的拆开组合，降低组合的代价和开发周期，极大的保证投入产出比。
如下图所示，一款布局「PC」＋「App」＋「Wechat」的产品，从产品属性来说PC是主战场，辣么我们需要把核心的基础功能都在PC端有所体现，然后把适合App的功能复制到移动端，适合WeChat的功能复制至微信端，从而形成三端齐发的生态。
图4
所以，对于某一次的需求迭代，产品根据市场部门的需求就可以给出需求池的优先级，譬如下图所示：
图5
三、根据用户大反馈确定产品小迭代
产品是否成功，是否有市场需求，当然是根据用户的需要来决定的，用户体验很重要，但是不是所有的用户需求都值得我们去实现。
生活在互联网时代，可以这么说人人都是用户，我们身边的朋友、同事都可以作为研究对象，当然他们也都会提出各种需求，吐槽各种不爽的事物和现象，但是比不是所有的用户需求都是产品需求，也许你们会觉得我等于啥也没有说。真正做过产品经理的人就会非常深刻的理解以上这一席看似没有用的话。0-1岁的产品经理会非常苦恼需求判定这件事情，2-3岁的产品经理会稍微有点自助判断能力，3-5岁的产品经理就应该洞察更多的真实的需求，然后辨别重要的用户需求，变化为产品功能需求，并合理的安排迭代实现。
四、总结
走过了那么多项目团队，也参与了不少产品的诞生和死亡，作为产品经理，其实并没有太多的神话般的方法论需要教授给大家。任何一款产品都是需要经历：「认识」、「临摹」、「创造」三个重要过程。这三个过程都离不开两个字「打磨」。所谓打磨的过程就是定义需求，排序需求，调整需求，循环往复，直到用户逐渐满意到依赖，你的产品才有可能真的被用户、市场认可。
提供一种螺旋式迭代的方法论给大家，仅供参考：
图5
其实，产品经理的工作就是在各种问题中淘金，然后解决问题，找到解决问题的方法，最终把解决方案送到用户身边，这就是产品经理的日常工作，看起来很接地气，但是能做却很难。
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