决心下完，接着就是付诸行动，建立团队。建立团队的过程中，只要下决心，找到专业人才不算难。难的是怎么用起来，充分发挥预期效能。比如，有些传统企业主喜欢用老部下开拓新市场，从信任成本的角度来说，当然是一个好的选择。但是这些老部下老兄弟，到底具备多少互联网思维？如果不用老人，完全依靠新人，这些新人在互联网上倒是风生水起，问题是对企业甚至这个产业缺乏认知和理解，能不能接上企业的地气，能不能与企业文化与既有优势形成交集、形成合力，这又是一个未知数。
这个方面，其实我们倒是可以借鉴内战时期解放军整编起义投诚部队的经验，一般不打散编入现有部队，维持编制员额的相对完整性，但是派出政工干部融入其中，一方面加快新部队与现有体系的磨合融入，进行思想改造，另一方面尊重原有的军事指挥架构，避免因整编而导致指挥混乱战力跳水。
解决完编制问题与资源配备，接下来面对的，就是管理问题了。
（3）理顺管理机制 重树核心优势
我们再回到之前的案例。经过经年苦战，以湘军、淮军、楚军等勇营新锐，依靠着更强有力的组织体系和西洋军事科技的大规模引入一步步取得了军事优势，最终平定了太平军。加上平捻、平回，终于恢复了清廷的统治秩序。但是战场上的胜利，不只是同光中兴的全部，痛定思痛之后，开明官员在全国范围发起的以“自强”为目标以引进学习西方先进工商业发展模式和先进技术为手段的洋务运动，才是19世纪后半期中国最绚丽的一页。
洋务运动的发轫，自然是在跟列强作战中吃到了近代军事体系“船坚炮利”的苦头，又在与农民军作战过程中感受到了西洋军事技术系统引进的可能性和强大的实战威力。随着战场上的节节胜利，“师夷长技”的实用主义主张赢得了越来越多的支持，从中枢重臣奕䜣、文祥到封疆大吏曾国藩、李鸿章、左宗棠、张之洞等等，内外呼应，终于掀起了洋务运动大潮。尽管1895年戊戌变法失败，但洋务运动的潮流仍未停歇，只不过之后国内主要矛盾已经由富国强兵的治国诉求转向了立宪与革命的国体整体之争。
回顾这段历史，我们所能体悟到的，就是深层次改革的有力推动，离不开两个条件，就是授权到位、执行有力。如果清廷中枢不松口，可以想见，洋务运动只能是小打小闹，或是局限于买点洋枪洋炮的军事层面，不可能在军事、政治、经济、教育、外交等各个层面深刻改变中国的面貌；如果没有地方实权督抚的有力推动，洋务运动也很难形成遍地开花的燎原之势，给民族资本主义以相对充分的开一代风气的成长空间。
同理，企业在战略转型过程中，同样要打好授权到位、执行有力这两张牌。
由于大陆传统企业起家于特定时期，长于抢抓机遇、拙于创造创新的特色明显，因此企业文化与组织体系普遍具有家天下的集权特质，这本不算是优点或缺点，但是这种集权指挥的模式，与互联网快速更新、平等多元的特性偏偏是背离的，与互联网从业人员的专业主义、去中心化的团队文化同样是不太对路。那么，在互联网的运营实践中，如果企业领导人克制不住发号施令的冲动，大搞拍脑袋工程，只会制造沟通障碍与降低工作效率。因此，对于互联网转型团队的管理模式，是企业转型的首要课题。而从另一个角度来说，企业转型，首先是领导人自身的转型。
其次，实体经济、传统企业一贯以接地气、执行力强而著称。但是，有意思的是，这些企业在尝试互联网转型时，往往拿不出有力的执行方案，也很难对于转型团队加以有效的执行管控。所谓隔行如隔山，不懂互联网，自然没有话语权。执行管控，要么沿袭以往人资、绩效的工业时代老套路，要不就是脚踩西瓜皮、滑到哪里算哪里，不行就当交学费了。在这个方面，建议首先设定企业转型的核心目标，以此为基础制订指向明确的转型方案和运营方案，在确保大方向和基本节奏的情形之下，在战术层面上适当弹性化，允许试错容错，在实践中获得真知。
（待续）
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