根据管理者是否同时是个领导者，我们将管理者区分为领导型管理者和操作型管理者。
领导型管理者和操作型管理者
简单的说，操作行管理者就是传统的管理者，侧重于管事；领导型管理者，是在传统管理者的基础上，增加了领导者的能力，即不仅仅是管事，还要引领人。对于领导型管理者来说，“人”和“事”并重，随着职位的提高，“人”的范围没有变，而“事”的范围由具体的“事”逐渐转变为引领“方向”，即由实转虚（在本书中，通常“领导者”即指“领导型管理者”）。
成功的领导一个团队所需要的能力，与作为团队成员取得优异成绩所需要的能力是不一样的，两者的付出、回报和影响也截然不同。
对于刚刚走上管理岗位的大部分人来说，有着正确地做事的经验，参考岗位的职责要求，可以快速地进入角色，但在如何引领人和引领方向上，却没有什么经验与技能，我就曾经是在这种状态下走上管理岗位，走了很多弯路。这就像是一个优秀的球员，被指定出任球队的教练。有时还可能有更糟糕的情况--出任的不是自己原来所在的球队，甚至不是原来的球类，这时带领球队赢得比赛看起来就像是一件不可能完成的任务。
领导者需要不断学习与实践。世界上很少有天生的领导者，而且就算是这样的人，无一例外都在不断的学习，以适应新的变化。
通过以下4个方面的能力可以把领导型管理者与操作型管理者区分开来：
领导型管理者的关键能力
（1）前瞻力
领导型管理者的前瞻能力，首先就是要结合团队和团队所处环境的实际环境和可能的变化情况，与团队成员共同确定出明确的、鼓舞人心的愿景，明确团队未来的有画面感的方向，并把这个愿景“推销”给全体成员。其次要根据愿景来组织人力和资源，梳理和完善流程，制定阶段的目标和计划，明确每个成员的责任和目标，以确保愿景的实现。最后要提前预见环境和团队成员需求的变化情况并及时进行调整。
前瞻力也就是战略能力，是选择做正确的事的能力，这种能力是领导者最重要的能力，但很难通过学习来培养，要在实践中学习，而且在一定程度上是一种天分。
故事：沙漠中的选择
一伙人开车勇闯大沙漠，结果车子抛锚了，车里坐着四个家伙，其中有两个当场就懵了。其中一个拿出罗盘、指南针、地图，一通研究。
最后一个装备好了帽子、围巾、鞋子、饮用水，在后座咔咔一通活动筋骨，顺便还涂了防晒。撂下一句，“我走了，找绿洲去。”就出发了。
车上这仨人一把没拽住他，让他跑了。五分钟后，摆弄地图那哥们说，绿洲的方向应该是反方向啊。下车再找那个奔跑哥，已经只能看到沙漠巨日下的一个小黑点。这哥们儿连同那两个同伴，大声疾呼：“你快回来，你一人承受不来啊。”
而奔跑哥以为大家和他告别呢，还销魂的挥了挥手。 想不到这就是永别。
这个去找绿洲的哥们儿，他的行动力，体现在战术层面的勤奋上，但是他在战略层面败得一塌涂地。结果就是生死两茫茫。
而那个罗盘哥呢，虽然没有那么快地做决断，看起来，行动力也没有那么霹雳雷霆，但他却是一个战略层面的高手。
雷军说过，“你不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。”
（2）影响力
影响力是用一种他人所乐于接受的方式，使他人的思想和行为自行改变的能力。
领导型管理者的影响力不仅表现在团队的内部，还表现在团队外部，即与团队有联系的合作伙伴甚至竞争对手身上。在影响力发挥作用的过程中，情商起了重要的作用。
（3）教导力
是指领导者带人育人的能力，包括教练、授权和激励等。领导者要本着培养人成为领导者的心态去培养人。教练和授权将在本单元进行阐述，激励见第四单元。
（4）变革力
是领导者不断建立新秩序，引领团队开创新局面的能力。领导者只有不断突破自我，才有可能带领团队不断突破。
关于领导者要具备哪些能力有很多种说法，也有多种模型，以上几种能力只是我认为作为领导者必备的能力，具备了这些能力的管理者就是领导型管理者。
对有些人来说，这些能力是与生俱来的，对大多数人来说是需要后天通过不断的练习来得到。但与习惯不同，这些能力并不是一但具备就永远不变的，一方面环境会变化，人也会变化，不同时期会有不同的要求；另一方面人会有惰性，一旦达成目标，就失去了努力的动力，如“逆水行舟，不进则退”。所以领导者要终身学习，这个过程并非易事，很多时候是孤独的，甚至不被人理解，领导者要勇于克服惰性，不断的自我激励和自我指导。
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《客户中心积极心理学》石泉著 电子版
第一部分：情绪与压力管理
第一单元：潜力与自我效能
第二单元：认识情绪与压力
第三单元：管理情绪与压力的方法
第二部分：客户中心实用管理心理学
第四单元：激发员工的积极性
第五单元：团队管理
第六单元：领导型管理者的关键能力
6.1两种管理者
领导型管理者和操作型管理者
以下待更新... ...
第三部分：客服管理中的情商领导力
第七单元：用同理心理解他人
第八单元：客户中心的人际关系管理
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：客服文化及落地
第十单元：客服中心的指标管理
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