发现优势，引领未来41

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“应声虫”，无效的I型管理者

只具备了整合能力的管理者与企业家、业绩创造者不同，与行政管理者也不同，他所做的仅仅是找到某个理由让一群人团结统一。我把这种管理者称为“应声虫”，因为他总是致力于找到一个能使多数人接受的计划，然后设法利用这个计划将大家团结起来。也就是说，他并不是在领导，而是在附和。

专注于整合的管理者没有企业家一样的想法，也不像业绩创造者那样要获取实际成果。他和“官僚”一样，根本不在乎执行结果，只要一切都按照规定进行就行了，也几乎不关注应该整合什么以及怎样整合，只要大家看起来意见一致、站在“统一战线”上就行了。他不会像“官僚”那样坚守某一特定制度，只要能造就大家达成共识的表象，他可以遵循任何制度。

整合者只处理他人之间的互动关系。因此，他不受自己组织的限制。一个对他人真正感兴趣的整合者很可能在组织内外都表现出这种兴趣。另外，整合者擅长通过人来搞定事情，不管他是否在意这些人。

在布莱克和莫顿的管理方格（managerial grid）模型中，整合者型管理风格处于低任务、高社会性的区间内。这个方格有两个轴——任务轴和人员朝向轴，布莱克和莫顿用它来描绘管理行为。根据他们的模型，整合者对别人的看法非常敏感，并希望得到他人的认可。为了不被拒绝，他会避免拒绝他人。他倾向于让自己接受他人的意见、态度和想法，而不是让别人接受他自己的。“因此，”布莱克和莫顿说，“当他们表达信念的时候，更多反映的是老板、同事或下属的想法和需求，而非他们自己的信念和需求。他很少在需要发挥积极领导力时充当发起者的角色。”

你可以在会议上轻易辨别出谁是“应声虫”。假设在一个会议上有四种不同类型的管理者，即“独行侠”（业绩创造者）、“官僚”（行政管理者）、“纵火犯”（企业家）和“应声虫”（整合者），那么大部分的时间是“纵火犯”在说话。在通常情况下，“官僚”会表示反对，并说明为什么这样行不通。“独行侠”会焦躁不安，要么隔几分钟就出去打个电话，要么一边处理信件，一边对他眼中“浪费时间”的会议给予一点关注。应声虫”则会全神贯注地听谁说了什么，现在是谁掌控着局面。他在倾听的同时会寻找别人潜在的论点，试着分辨出每个与会者的动机以及争论的焦点。他很少提出新的意见，也不介意改变他先前的建议，只要大多数人都能接受就可以。

如果“应声虫”是会议主持人，而会议无法达成一个所有人都赞成的决议时，他会让小组委员会进一步研究这个问题。他会推迟做决定的时间，等待大家达成共识或互相妥协。

如果说“独行侠”的下属是随叫随到型，“官僚”的下属是唯命是从型，“纵火犯”的下属是拍手喝彩型，那么“应声虫”的下属就是告密型和加油型。他们的任务就是让老板掌握最新的信息，并帮助他“润滑”机器。他们的责任之一就是将办公室里最新的“新闻”告诉老板。他们必须“掌控”一切，并且要将自己所知的关于员工、职位、态度和观点的信息统统告知老板。

“应声虫”会将空闲时间花在社交上，听别人的抱怨，并试着说服抱怨者，告诉他们情况并没有看上去那么糟糕。

下属们不会让“应声虫”知晓真正的、深刻的冲突。“应声虫”没有“在必要的场合表明自己的立场”的能力。总的来说，他太优柔寡断了。

“应声虫”希望能消除表面的冲突。他绝不会主动制造冲突，并认为这样会威胁到他所珍视的团结。他把伴随着冲突而来的紧张局势视为对自己的否定，因此他总是致力于缓和紧张局势。只要能尽快实现团结，即使要付出长期代价也无所谓。布莱克和莫顿也观察到了这一特质，他们认为这种类型的人很少引发冲突，然而一旦冲突出现，无论是在他自己与别人之间，还是在他人之间，他都会试图缓解那种不好的感觉。当员工之间出现紧张的气氛时，“应声虫”会努力消除它。