腾讯组织架构调整：是不得已还是新的转折点？

关键词：腾讯  事业群  组织架构    适配   ABC时代

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2018年9月30日，腾讯总裁刘炽平宣布调整公司组织架构。这是腾讯自成立以来的第三次调整，对小马哥和腾讯公司来说，意义重大。

一、做了哪些调整？

腾讯原来的组织结构是BG（Business Group）事业群制，这实际上是一种矩阵式管理架构，以产品和业务来进行资源调度和整合。每个产品会组成自己的团队，包括产品、开发、运营等功能，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通。

原有架构包括七大事业部群：企业发展事业群 (CDG)、互动娱乐事业群 (IEG)、移动互联网事业群 (MIG)、网络媒体事业群 (OMG)、社交网络事业群 (SNG)、技术工程事业群 (TEG)、微信事业群（WXG）。

此次变化如下：

1、成立平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group）和云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）。

PCG将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）、原互动娱乐事业群（IEG）中，与社交平台、流量平台、数字内容等相关的板块进行拆分和重组。  

CSIG将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案。

2、取消移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）。这三个事业群的业务被完全拆分进新成立的PCG和CSIG。

3、成立腾讯技术委员会。成立技术中台，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率。 

4、整合新的广告营销服务线。将原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线整合在一起，形成广告营销服务线。

二、为何要调整？

企业的组织架构，一定是适配企业发展和战略的。企业在不同的生命周期阶段，需要采取适配的组织结构。

比如在创业期，大部分创业公司采用的都是扁平制的直线职能制管理结构，这样效率最高，成本最低。而当企业发展壮大之后，随着产品线的不断增加，于是就出现了以产品划分的事业部制。企业规模继续增大，比如大的跨国公司，多是采用矩阵式管理：横向是各个国家的分公司，纵向则是以产品或服务来划分的BU（业务单元）。

腾讯的事业群制，在移动互联网时代，是比较成功的。通过在事业群内部的赛马制，腾讯开发出了微信、王者荣耀这样的爆款产品。因此，腾讯的赛马制一度被互联网人士津津乐道。

但是，腾讯的这种架构，也隐藏了种种弊端，其中最严重的就是内耗严重、部门壁垒高、重复成本高。

在移动互联网时代，腾讯的产品主要是to C的。因此，小团队就可以开发出产品，内部可以是竞争而不是协同关系，即便多线同时开发，根据投入产出比也可以承受，这个时候赛马制有自己的优势。

但是到了ABC时代（AI,Big data, Cloud），这种架构的弊端就比较凸显出来了。

1、人工智能，大数据和云服务，更重要的是面向B端，也就是to B的模式。这个时候，产品的开发，一定是大团队的协同作战。因此，腾讯内部把以前的模式叫游击战，而现在则需要集团军规模作战，多线开发成本和效率就不再适用。

2、腾讯作为流量入口，拥有海量的用户和数据。但是，在之前的架构中，这些数据分属不同的事业群和部门，无法在集团内打通。这样，这些数据也就无法从多个维度产生协同效果。

3、腾讯的定位，是连接人和内容的文化和科技公司，实际上，之前的腾讯更多是一家通信公司，而不是硬科技公司。但是在AI时代，算法+数据才是王道。腾讯空有如此多的数据，却因为架构问题无法整合协同。同时，在张志东走后，腾讯作为一家没有CTO的科技公司，在ABC时代它的算法技术，相对百度，阿里来说，并没有出彩的地方。甚至在内容领域，被张一鸣的字节跳动，打的措手不及。

因此，腾讯的旧有架构，已经在阻碍公司的战略发展，变也是不得已而为之。

三、能看出什么？

从这次的调整中，我们能看出哪些东西？

1、战略方向的变化

云与智慧产业事业群的设立，说明腾讯将云服务的优先级，提到了新的战略高度。虽然相对于阿里来说，这次调整确实是比较晚，但是也说明腾讯的决心。

按照刘炽平的说法，就是推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。这意味着从to C模式，向to B模式的转换。

2017年在国内的云服务市场，阿里占47.6%的份额占据绝对优势，腾讯虽排名第二，但是只有9.6%的份额。

架构的调整，是否能让腾讯在ABC时代后来居上，恐怕还不好说。

2、数据的整合

技术委员会的成立，是希望通过开源协同，促成创新和协作，推动创新。内部的开源协同，意味在数据、技术上，通过技术委员会作为中台，来实现数据开放共享，技术协同整合。

内耗和部门壁垒，是之前腾讯的诟病，而技术委员会，有望实现数据整合，打破数据壁垒。

3、对技术更加重视

腾讯近年来鲜有重大创新，而且即便是对行业的投资，也更多是作为财务投资者的角色出现。

腾讯的主营业务收入中，游戏和广告占了贡献了绝大部分毛利，因此，很多人戏称腾讯是一家游戏公司，而非科技公司。

此次架构的调整，小马哥表示：战略升级的同时，腾讯将继续加强前沿科技的研发。

技术委员会的成立，是进一步强化技术的重要性，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。 腾讯也将持续投资于未来前沿基础科学，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。

四、总结

组织是为了实现共同目标，以人为载体的资源要素的组合系统。而组织结构，就是资源要素的组合方式。

组织架构的设计，一定是适配企业发展的。没有万能的组织结构，不同的发展阶段，需要不同的组织结构。当组织结构无法适应企业的发展时，必须要对组织结构做出调整。每个企业都是一样，腾讯也不例外。

按照陈春花教授的说法，未来的组织，应该是动态适应环境的组织形态，就像水样的组织。