索尼前常务董事天外伺朗将索尼失败的重要原因归结为绩效主义，他在2006年的《绩效主义毁了索尼》这篇文章中指出：“索尼连续4年出现亏损，去年更亏损64亿美元。为什么?我认为是绩效主义毁了索尼。”
绩效管理是人力资源管理六大模块中最核心也是最难做的一块，很多企业期待绩效管理，但是真正达到理想效果的很少，甚至有的弄巧成拙，产生负面作用，以至于对很多企业而言“食之无味，弃之可惜”。那么究竟怎样才能成功的实施绩效管理，影响绩效管理成败的因素有哪些？
首先，我们来解析下什么是绩效管理？绩效管理，是管理者与员工之间就目标以及如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而不断实现组织目标的管理方法。从这一定义，我们要把握绩效管理的本质是一种目标管理的方法，而要达成的目标是员工和组织都取得优异的绩效。绩效管理实施的前提是组织与员工目标达成一致，采取的手段是以激励为主，关键在于管理者要主动帮助员工实现目标。
但是，在企业管理实践中，很多管理者往往没有把握绩效管理的本质，把绩效管理当做奖惩的工具，偏离了绩效管理的目标，导致绩效管理失败，主要有八大因素：
1.将考核奖罚等同于绩效管理，以偏概全。这样直接导致管理者只关注考核的结果，不注重管理的过程，没有精细化的流程管理和标准化的规范操作，以为有了胡萝卜加大棒，就可以搞定一切，实际上却很难实现考核的目标，结果难以把控。
2.考核目标与企业经营管理目标不一致。企业发展战略不明确，目标不清晰，就无法合理的分解为更具体和细化的考核目标，或者在目标分解的过程中由于能力或者技术的问题，不能保持目标的一致性，导致绩效管理南辕北辙。
3.绩效目标超出可实现的范围，强加给员工。制定目标的过程中往往出现盲目乐观，不符合企业实际，目标无法达成，反而挫伤员工积极性；或者企业单方面下达指标，缺乏与员工的沟通，员工心理接受程度低，消极对抗，最终无法实现目标。
4.考核指标偏离企业目标。这是绩效管理专业人员和各层级管理者没有很好的把握企业的发展目标和岗位的工作价值，错误的导向直接导致错误的行为，造成错误的结果。
5.管理者忽视绩效过程的沟通与辅导。各层级管理者管理能力不足，不能及时的发现并指导员工工作中的问题，帮助其改进，等到已成定局，为时已晚，绩效考核失去作用。
6.将绩效管理完全交给人力资源部门。各层级管理者缺乏主动调整绩效目标，改进绩效方法，跟进绩效过程，反馈绩效结果，改进绩效问题的积极性，没有发挥绩效管理的主体的作用。
7.一切工作唯考核是从。错误的意识导向，让员工一切只为了考核，考核的事情才做，不考核的完全不做。考核面面俱到不行，不考核没人做也不行，考核陷入两难境地，最终导致员工责任感下降，组织丧失凝聚力。
8.过分追求绩效管理的规范化，管理者缺乏绩效激励的权限，绩效激励方式不够灵活，时效性差。“将在外军令有所不受”，管理者应该有充分的绩效激励自主权，面对复杂的管理环境，可以采取更灵活多变的激励方式，快速的调动团队士气，激励员工达成目标。
绩效管理是把双刃剑，用得好可以披荆斩棘，所向匹敌，用得不好，难免误伤自己，要想用好这把剑，关键还在于用剑的各层级管理者，是否拥有正确的绩效管理理念，是否具备绩效管理的能力，能否很好的驾驭它，能否在绩效的过程中综合运用各种管理手段，实现绩效目标。
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