入了IT项目经理十年，有必要手撕一下这个华丽外表下的坑人职业，且听我慢慢分解，展现给你一个鲜活的项目经理的日常。
1. 哪有什么项目管理专业，项目经理都是半路出家
想当年，我入项目经理也是懵懵懂懂。我原本是正儿八经计算机专业，每天手指灵动，也哗啦哗啦的代码成行。在我眼里，我的项目经理就是神啊，掌握我的生死命运，因为他给我分配任务，给我安排计划，给我评定。他的WBS（工作分解结构Work Breakdown Structure）决定了我是否可以得到香饽饽而不是硬骨头，决定了我是否需要加班到深夜。
突然有一天，领导语重心长的跟我说：”小王离职了，他那个住院登录系统项目没人带了，你去试下项目经理怎么样？“（我当时在一家对日医疗软件开发公司）
我记得当时怯怯的问了一句：“我不是项目管理专业的，我能行吗？”
领导哈哈一笑：“哪有什么项目经理专业？项目经理都是半路出家。你看哪个项目经理没编过几年代码？不懂编码怎么当项目经理？哈哈！”
“可是我不会分配任务啊？”我不解道。
“你才干了一年编程就让你带项目确实有点仓促，不过现在现招人也来不及了，我看团队里就你最合适了。你别担心，这个项目的技术经理是老张，小王走之前应该都交接给他了，我让他教教你。”
我就这么硬着头皮干上了项目经理，一干就是十年。
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2.项目经理需要专业，生死牌不好掌控啊
一提起项目经理，稍微懂点的人都会不以为然：“不就是做个计划、分分任务，开开会、催催Bug，项目上线，经理跑路。”
其实哪有那么容易？
计划：
项目开始，项目经理拿到的只有一份项目启动书，有时候只有一句项目总目标和一个上线时间点。
你告诉我怎么做计划？
曾经有一次，领导告诉我一个新项目，说什么资料都没有，让我去找客户联系人问。我去问了那个所谓客户。
他只告诉我一句话：我们就想明年这个时候用上这个系统，能让我们的办公自动化就行。
再问什么也不知道，并说：还没做好的系统，我怎么知道？
确实，大多数客户其实并不知道自己想要什么。
分解任务：
且不说项目经理要去各部门要合适的人参与项目。就算项目成员齐了，面对一群不善言辞、不善表达、不苟言笑、较真天真的程序员们（程序员们请原谅我），
你知道怎么分任务？你知道他的能力有多大？你知道他干活麻溜不麻溜？
开会：
都说每个项目经理都是一个演说家，一点不假。怎么练出来的？开会呗。
从项目启动会kickoff开始，要当着众多陌生人，还有众多相关领导们，把一件大家其实都不太确定怎么回事儿的事说得明白，既要包括所有的关键点，又要巧妙避开敏感话题，真是不易。
领导讲话一项还要有极强的政治敏感度，谁先讲谁后讲，都是有门道的，还要根据到场情况随机应变。
记得我第一次开项目启动会，那个会议邀请发给了所有的项目干系人，一共大约300人。线上线下到场估计至少200人。
我当然紧张啦！提前写好了发言稿，背了又背。又想象了多种情形下的领导讲话顺序。还准备了好几个问题的答案。
即使是这样，当我说完“会议结束，谢谢大家”那一刻，我的眼前忽然一阵眩晕发黑，发现我的后背都湿透了。估计是刚才开会时精神高度集中导致。
然后就是一次次的项目例会，调动积极性，引导话题，解决争执，捕捉问题，控制时间，开会真是一门学问。
还有各种各样的汇报会、讨论会，更是不在话下。
催Bug：
通常情况下，项目成员跟项目经理没有行政上的上下级关系，所以这种项目上的管理要求项目经理具有一种“狐假虎威”的能力，不管是借谁的力量，催到Bug解决为止。还得软硬皆施，时不时还需要打打感情牌，有时更需要厚脸皮。
记得我做过的一个项目，其中一个模块是出了名的Bug多。我索性把电脑搬到他们团队，跟他们一起办公，虽然并不是每时每刻都在催他们，可是我的存在，让他们不得不重视我的项目。
所以项目经理需要专业，既要有硬技能，PMP、ScrumMaster等等都是要学习考级的，系统的学习了项目管理的知识体系，你才能游刃有余的在实际项目管理中发挥。
更重要的是软技能：文字功底、演说功底、整体把控、风险敏感度、政治敏感度、插科打诨、软磨硬泡，缺一样都不行。
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3.外行人眼中：经理啊，不错啊，当官了！
记得有一次过年回老家，一个来家里串门的阿姨，问我：“姑娘，你在北京做啥工作的啊？”
我说：“做项目经理。”
那阿姨估计只听进去了最后两个字：“诶呦，都当经理了，不错了，小小年纪都当官了！”
我囧到家了：“没没，项目经理不是那种经理，不管人的。”
阿姨困惑了：“经理不管人管啥。”
“管项目。”
“项目是个啥东西。”
“就是单位要做一件事，就叫项目，然后每个部门给分几个人，大家一起来做这个项目，我来管理这个项目。”
“那不还是管人吗？”
“呵呵。”
项目经理是一个不是经理的经理。我觉得错就错在英文翻译上了，project manager，我们翻译为项目经理，其实此manager非彼manager，我觉得其实叫做项目管理者更合适。
更专业些的解释是，公司的组织架构一般分为三种：职能型、矩阵型、项目型。
科普小知识来了：
职能型公司：没有设立项目经理这个职位，职能经理即是项目经理，这种组织架构的公司做起项目来是最困难的，因为没有人去组织协调其他部门的资源。
项目型公司：项目经理即是职能经理，貌似跟职能型有些相像，其实全然不同，职能型每个团队里都是单一技能的成员，如果要做项目必须去其他团队协调资源，而项目型团队里的成员足够做一个项目，并不需要协调其他团队资源，可以说项目经理一手遮天（哇嘎嘎）
矩阵型公司，目前大部分的公司都是这种架构，有可能会有专门的项目经理团队-项目管理办公室PMO，项目启动各个部门抽调人员包括PMO也会分配合适的项目经理。这样的架构使得项目和职能相互为犄角之势，相互制衡。
我所在的公司，不用说，肯定是矩阵型啦，我们部门全是经理！项目经理而已！
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4.程序员眼中：项目都是我做的，你干啥了？
我知道，项目经理在每个程序员眼中都是矛盾的，即崇拜又嫌弃。
当搞不定客户时，就来找项目经理化解，项目经理其实也是软磨硬泡，苦口婆心，最终双方和解。程序员眼中满是崇拜。
当加班太多，苦不堪言，来找项目经理诉苦，项目经理其实也就是合理范围调整了一下计划，加班减半，程序员眼中满是崇拜。
然而，当项目上线成功，成就奖、贡献奖，项目经理都得靠边，项目经理此时成了旁观者，每到此时，我特别有一种母亲的成就感，看着自己的孩子们上台领奖，我的心中只有欣慰。
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5.背黑锅的故事：我不背谁背
不是所有的项目都能成功上线，一旦项目出问题，总有个背黑锅的，那就是项目经理。
曾经有一次，我带的一个项目是纯外包给第三方开发。那个第三方是官方指定，我不了解是不是有什么政治原因，总之是差到极致。
项目计划发过去，说没问题，到了里程碑节点，问题都出来了，什么需求没给清楚，什么出了严重的bug，吧啦吧啦一大堆。
我还记得当时我拿着这堆项目进度去跟领导汇报，领导当场拨通第三方领导的电话，那边只说，这些问题早都跟我说过了，一直都存在啊。
挂掉电话，领导完全不听我的解释，只是劈头盖脸一顿骂：你是怎么当的项目经理，怎么对项目把控这么差，要都像你这么管项目，我们都不要上线了！
其实在这之前我并没有听过这些问题。我懵了，并傻傻的委屈到哭了。
后来没过多久，这个项目取消了，换了家外包公司。
黑锅，就是留给项目经理的。
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6.项目经理眼中：生命周期的怪圈
身为项目经理，常常为自己的职业生涯担忧，项目助理、项目经理、高级项目经理、资深项目经理。貌似很专一的发展生涯却让很多项目经理望而却步。
其实更高级别的项目经理只是你可以管理更复杂更大型的项目，你甚至可以同时管理好几个项目，所谓的项目集项目经理。等待你的只有漫无边际的项目琐事。
有的项目经理转回头又做回了技术，确实，有了管理经验的技术大拿很容易就能荣升管理职位。然而，手艺放下那么多年，能拣得起来也不是一件易事。
有的项目经理转战各个大公司，毕竟大公司才需要专门的项目经理，然而哪里有那么多的项目可做。能做项目经理的经理虽然是最好，不过也面临着职能经理们的激烈挑战。
一个项目经理的生命周期究竟怎样？谁也说不清楚，就像现在谁也不知道程序员的生命周期怎样，因为这些都是新兴的职业，有待我们去发掘这些职业的潜力。
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