自发动 |让每个员工成为主角

量化分权丨让每一个员工都能成为公司的主角

█ 阅前思考

阿米巴经营的目标就是让每一位员工都成为企业的主角，这一点应该都是每个企业都想要做到的，那么从阿米巴经营的角度来看，企业管理者在实际工作中应该如何落实呢？

自发动 |让每个员工成为主角

《阿米巴经营》金句：打造人心链接的铁骨团队，让每一个员工都成为主角。

█ 传奇始末

回顾“阿米巴经营”的创立初心，不得不提稻盛和夫先生在创立“京瓷”中所经历的一场风波。

1960年春天，日本京都的樱花遮天漫地，28岁的京都瓷器公司经营者面前摊着十余张血书，不但赏樱的雅兴烟消云散，他的人身自由也被限制。这是京瓷创立的第二年，前一年他手握一份获得松下集团的大额订单的最新绝缘陶瓷材料的专利，意气风发的带领27名技术骨干成立了自己的公司。现在，10名技术骨干隔桌而立，作为职工代表，要求他签下“加薪奖金及更好的将来”的契约文书，办公室中的气氛剑拔弩张。

职工要求被断然拒绝，职工代表也对创始人兼经营者所做出的“为了将来待遇比大家要求的更好，我会竭尽全力。如果我的经营行为与私心有关，你们可以砍死我”的许诺嗤之以鼻。

谈判持续了三天三夜，最终以双方的相互妥协告终，员工回归工作岗位。而作为当事人，稻盛和夫也深深的震撼：企业建立之初，创始人具有美好的初衷和真挚的情谊，但在合作过程中员工为什么会产生严重对立的情绪。

这场风波所带来的羞辱和思考，深刻的镌刻在稻盛和夫心中，并激励他在近半个世纪深入研究“伙伴意识”和“全员经营”。这些研究最终分别从经营体系“道”和“术”的层面，系统的输出为“京瓷哲学”和“阿米巴经营”，指导京瓷和KDDI两家企业以良好的经营实操和利润回报位列世界五百强。

而以人心缔结为核心的“阿米巴经营”理论，将公司内数千个阿米巴（小集体组织）链接，形成一个同心协力，胜则举杯相庆，败则拼死相救的意志力统一的整体。

“阿米巴经营“真正引起中国企业家们的关注及学习热潮，却是2013年日航上市。

2013年9月，日本航空（JAL）在东京证券交易所上市引人震惊。在业界人士的记忆中，日航是一家长期接受政府输血的濒临破产的企业。从生死边缘到实现巨额盈利，短短的两年半间日航经历了什么？

时间要回溯到2010年，稻盛和夫在日本政府的强烈请求下，接手日航的重整工作，导入自己五十年来在企业经营过程中独创的“阿米巴经营”，使日航起死回生。在稻盛和夫上任的第八个月，日航已实现扭亏为盈，并带来历史上从未有过的1580亿日元的巨额利润。此役之后，稻盛和夫成为当之无愧的日本经营之圣。

█ 三个方面

一个定义：阿米巴经营的由来

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是“变形虫”的意思，这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。

阿米巴经营指的是根据产品、工序、客户以及地区等的不同，将企业的大组织划分为许多独立经营，独立负责，独立核算的小组织，也就是阿米巴。这样就可以在多个阿米巴之间建立伙伴意识，激发主人翁精神，从而发挥企业每一位员工的积极性和创造性，真正实现“全体员工都是经营者”的目标。另外，阿米巴作为变形虫，可以随环境变化而马上变形，企业实行“阿米巴经营”后，也将实现迅速适应环境的灵活性。

阿米巴经营为众多企业家所追捧和学习的原因，在于它完美的解决了其他经营手段所不能解决的三个痼疾：

1.如何激发全员共同参与经营的热情，形成组织内驱力；

2.如何精细化管理，引导全员开源节流的行为，并反映在定量的数据上；

3.如何发现并培养具有经营意识的人才。

如果作为企业负责人或部门负责人的你，也在经营工作中遇到了以上困境，不如在稻盛和夫先生的指导下，遵循以下几点，开启一项变形虫阿米巴的养殖计划吧。

使命感：阿米巴组织的核心因素

组织臃肿成为企业苦不堪言的负担。组织作为企业经营的基础，大多数企业是根据经营常识来构建组织，照搬其他企业的现成构架，但这样常常造成组织的臃肿。为避免这种情况，应根据企业的阶段及主要职能来设置组织，并遵循如下流程：首先明确什么职能是不可或缺的，发挥这些职能需要什么特质的组织，之后考虑使这些组织运转顺畅，需要配置的人员素质和数量。这些组织就成为天然的阿米巴。

当阿米巴被划分出来之后，还不是真正的阿米巴，真正的阿米巴是用人心链接的具有使命感的组织。各个阿米巴是在同一个经营理念的引领下，成为命运共同体中的一员。每一位阿米巴的领导者在追求各自利益的基础上，必须明确自身立场，抛开利己主义的想法，一荣俱荣，为维护公司的整体利益，做出正确判断。

稻盛和夫认为，阿米巴经营是以人心为基础的，如果阿米巴之间不能相互尊重，相互帮助，就不能发挥公司整体的力量。因此，公司内的数千个阿米巴，相当于人体中的数十万亿个细胞，只有统一意志，齐心协力，才能使公司成为一个整体。

一个集体因为共同的使命感而凝聚起的精神力量，常常会造就不可思议的奇迹。上周我们在读《轻足迹管理》时，讲到过岳家军精锐中的精锐“背嵬精兵”朱仙镇八百破十万的故事，今天我们再来看看背嵬精兵统领、岳家军五虎将之一的杨再兴，是如何在无敌的使命召唤下，以三百对十二万，决战小商河。

杨再兴

杨再兴，原本是盗匪曹成的手下，也就是个占山为王的草冠。在岳家军打败曹成之后，岳飞看中了他的良将之才和报国忠心，杨再兴也被岳飞的仁义、勇武、忠诚所感召，成为了岳飞帐下与岳云、张宪齐名的猛将。

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公元1140年，宋金两国再次爆发大规模战争，此时的杨再兴在岳飞手下，已经南征北战八年多了，一直忠心耿耿，战场上也是冲锋陷阵，奋勇杀敌，号称岳家军五虎将之一，更是最精锐的背嵬精兵副统领，什么是“背嵬精兵”？有的解释为大将帐前的勇士，有人解释为象大山一样坚不可催，还有人说，背嵬就是战场上为大将军背酒的勇士，是将军最贴身信任的猛士。总之是精锐中的精锐，关键是这支万中选一的古代特种部队具有强大的使命感。他们攻则冲锋陷阵、锐不可挡；守则稳如泰山，保大旗不倒。

这次战役，杨再兴自然也是一马当先，所向披靡。在岳家军的强势冲击下，金军是节节败退，最终溃不成军。为了乘胜追击，岳飞命令杨再兴率领300背嵬精兵继续追击，要一举击垮金军的士气。当杨再兴追到一个小商桥（现在是河南漯河的一个著名景点）时，迎面撞上了金军前来支援的十二万大军。这下算是撞到铁板了，300对十二万，一般人吓都吓死了。但杨再兴和他的300背嵬精兵却不是一般人，大军面前依然毫无惧色。因为他们的使命就是冲击，誓死击跨敌人的士气。

在这种集体使命感的驱动下，300精兵爆发出了势不可挡的气势。一声令下，杨再兴带着300精兵义无返顾地冲向了十二万金军，在敌军阵中反复突击，把金军阵型冲得是一片混乱，这一战，杨再兴和其部下一共斩杀金军士兵二千多人，斩首金军万户、千户级将领一百多人，虽然最终杨再兴连同自己的300背嵬精兵全数战死，但岳家军无敌使命驱动下“虽千万人吾往矣”的大无畏气概，给金军的士气带来了沉重的打击。金军撤退之后，岳家军在战场上找到了杨再兴的遗体，火化之后，从中捡出的铁箭头竟有两千多个。

无论是军队还是企业，共同的使命感所能激发出的力量常常会超出血肉极限的无数倍。建设一个真正的阿米巴组织的核心就是共同的使命感。

四项经营哲学：阿米巴经营的策略视角

阿米巴经营的主要目标，就是要求每个阿米巴，都能够通过不懈地努力，提高单位时间的附加值。要达到这一目标，一般有三种方法：提高销售额、削减经费开支、缩短工作时间。这三种方法看起来很明确很简单，但在实践中，却并不是那么容易。为了确保行为得当，稻和盛夫在书中提到了阿米巴经营的几点经营哲学： 

1、固守本质：定价是经营之本

“销售人员轻易降价而使制造部门陷入疲于应付的窘态，这是很不合常理的。销售人员只会用这种降价的方法取得订单，根本不值得褒奖。销售的使命是看清客户能够欣然接受的最高价格，并准确地判断出这个极限点。”这是稻盛和夫的独特观点——高价卖出才是经营的本质。

所以，在信息整合的基础上，准确掌握市场和竞争对手动向，正确认识自家产品的价值，然后进行定价，才是决定经营成败的关键。价格是一把双刃剑，一方面对着消费者和市场份额，另一方面对着竞争对手和企业利润。

熟悉美国苹果公司的人可能都知道，在上世纪90年代的时候，苹果公司因为创新陷入瓶颈，没能生产出具有影响力的新产品，导致公司经历了长达10年的低迷。直到2001年一款新产品的问世，才让苹果改变了长期低迷的盈利的情况，这款产品就是数字播放器iPod。

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iPod一经推出，就迅速风靡全球，受到年轻人的大肆追捧，甚至还在全球唱片业和娱乐业掀起了一场革命。即便现在已经过去十几年了，iPod仍被称为是科技史上最成功的消费类数码产品之一。原因就是当时的ipod利润实在太高了，而这主要靠的就是苹果的定价策略。

自发动 |让每个员工成为主角 ipod一代二代三代 自发动 |让每个员工成为主角 色彩鲜艳的ipod

苹果第一款iPod的零售价就高达399美元，这在当时完全不被市场看好，因为对于美国人来说，这个价格也属于高价位了，很难相信会有多少人去买这个东西。但是让人大跌眼镜的是，ipod的销量却一路高歌猛进。原因何在呢？原来苹果早在推出ipod之前，就做过市场调研，他们发现那些音乐发烧友，以及许多苹果产品的忠实粉丝，都愿意花钱买这个数字播放器，而且这些人的消费能力都很高。在这种情况下，即使售价高达399美元，ipod也是供不应求。甚至当苹果看到这种情况后，在不到半年的时间内，又推出了一款容量更大的iPod，定价499美元，仍然销路很好。

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但苹果iPod在最初的定价策略上取得成功后，并没有就此一路走到黑。而是根据外部环境的变化，主动改变了定价方法。2004年，苹果推出了iPod shuffle，这是一款大众化产品，此时的价格已经降低到99美元一台。之所以在这个时候提出大众化产品，一方面市场容量已经很大，占据低端市场也能获得大量利润；另一方面，竞争对手也推出了类似产品，苹果急需推出低价产品来抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场，而是略微降低了价格而已，苹果公司只是在产品线的结构上形成了“高低搭配”的良好结构，改变了原来只有高端产品的格局。苹果的iPod产品前后的价格变化，显然就是依托市场，正确认识自身产品的典范。

2、把脉趋势：用将来进行时看待能力

能够用“将来进行时”看待能力的人，一定能够使艰难的工作取得成功。阿米巴经营坚持用将来的视角，看待自身的能力并发起挑战。

因此即使按照目前的生产能力，很难生产出那些技术难度高的产品，但如果通过团队的竭尽全力反而取得了成功，那么阿米巴的业绩也一定能得到大幅度的提高。

1966年，稻盛和夫执掌的京瓷公司迎来了第一个大单，IBM公司向他们订购了2500万个用于IC的氧化铝基板，是用于集成电路的基板。这笔订单将带来1.5亿日元的收入，对于当时一年销售额才5亿日元的他们来说，无疑是一件值得大家兴奋的事情。

然而事情并没有想象中的那么简单，尽管这是他们盼望已久的订单，但IBM公司对规格的要求极其严格，反复试制了很多次都无法达到他们的要求，实际上以京瓷当时的技术是很难达到的。这对京瓷来说，无疑是一个极具挑战性的工作，用IBM公司资材采购负责人艾里克·乔的话说，“如果完成了这项工作，那么京都陶瓷的技术将会有一个质的飞跃”。

在这种情况下，稻盛和夫并没有退缩，他认为从长远发展来看，公司也必须把技术提上去，而这正是提升公司技术到世界一流水平的最好机会。在得到全体一致认可之后，他们选择了共同来面对现在的处境，并且坚信能够做好。稻盛和夫亲自坐镇，参与到原料调和、成型到烧结的所有工序中，并与工人一起研究攻克技术难关。

但是，胜利并不会因为他们的辛劳而轻易偏向他们，时间毫不留情地流逝着，在期限之内他们做出了20万个成品，却还没等喘一口气，就被对方判定为次品，当即退了货。IBM总公司的采购负责人和技术人员解释说，“我们用IBM的自动辨别机来检验京瓷的产品，结果判定为不合格产品”。这对稻盛和夫的团队来说，无疑是巨大的打击，但没有一个人就此承认失败，他们选择继续进行改进。

终于，他们马不停蹄地攻克了一道道难关，并在规定期限内成功交货。他们生产出来的基板，最终得到了IBM公司的高度赞赏。这一消息在日本电气、电子制造商之间不胫而走，被称为“京瓷基板神话”。

3、基业长青：拒绝外包核心制造工艺

如果仅考虑单位时间的附加值，把一些制造环节外包可能会创造很漂亮的数据，因为外包可以减少本部门员工的数量和工作时间，从而提高单位时间附加值。但从长远来看，却会使制造型企业走向衰落。

经营必须基于长久的观点开展，对于制造型企业来说，必须在公司内部积累关键技术，并不断钻研创新，提升附加值，保存一个组织的活力和希望。

王东升在1993创立了京东方电子科技公司，那时候，中国电子产业存在严重的技术短板，无奈之下，很多企业选择了合资的“捷径”。但是王东升意识到，这种用市场换技术的方式一定不会长久，如果合资企业垮了，中方企业就跟着全面崩盘，恩为没有形成核心竞争力，中国电子产业将永远受制于人！他认为一个以制造业为生的企业，必须把关键的核心技术牢牢掌握在手里，只有这样才能保持企业长入的竞争力。于是，他选择自主研发液晶面板，然而，京东方自身拥有的资源和所需要的资源差距悬殊，要想在液晶面板研发领域搅起风浪，无异于“蚂蚁绊大象”。

要想仅仅凭借一己之力，在短时间内追上几十年积累下来的技术差距，几乎是不可能的。但王东升没有畏难，他选择奋力追赶，也许真是“苦心人天不负”，一个大好机会从天而降，正巧砸在了他的头上。2003年，韩国现代集团因过度扩张而导致负债累累，京东方以3.8亿美元并购现代的液晶显示业务，成功进入液晶显示领域。这次并购有一个很重要的意义——我国大陆“无自主液晶屏时代”宣告结束。

虽然实现了从无到有的突破，但是在新技术方面，京东方和日韩企业仍有着不可逾越的鸿沟。京东方收购了韩国现代的液晶面板业务后，公司派了300多名工程师前往韩国学习观摩液晶显示的核心技术，希望借机提高公司整体技术水平，但是韩国方面的技术人员则直言：“这条生产线已经落后了，你们学会了也没用，新技术还是比不过我们。”这句话深深地刺痛了王东升，他深刻意识到：如果没有自己的人才储备和技术优势，就永远只能做业界的追随者。

2003年到2005年，京东方在北京招了3000名大学生，都是做技术出身，而且大多数都来自985、211大学。王东升开始全力投资技术研发，即使是在最困难的岁月，王东升也会坚持拿出十几个亿来支持创新和研发。

最终，经过十余年时间不间断的艰难研发，京东方开始大放异彩，今年10月26日，京东方宣布第六代柔性AMOLED生产线正式量产！对于我们普通人来说，最大的好消息就是，使用OLED屏幕的手机将会降价！而对于企业来说，这意味着三星垄断中高端手机屏幕的日子将一去不复返！这就是掌握核心关键技术的重要性。

4、日思日进：不断从事创造性工作

阿米巴经营的实质，并非局限在完成交办的事宜，而是要激发成员们不断思考“以往的办法是否有效，应该谋求更好的方法”。日复一日，年复一年，对承担的工作持续进行改良和改进，是阿米巴经营的根本。 

而鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，也是现在许多成功企业，普遍采用的激励管理方式，这样能帮助企业形成良好的创新文化氛围。

美国3M公司是著名的产品多元化跨国企业，也被称为是世界上最富创新的企业，那么，他们是怎么做到的呢？

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在3M公司内部，流传着这样一句话："为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"，这句话也被外界称之为“接吻青蛙”理论。什么意思呢？意思就是，3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功1-2个，也就意味着会经常失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分，其哲学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。

3M公司不仅鼓励工程师，也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息和方向。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由研发部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠军"领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出"式样健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。在不断亲吻青蛙的过程中，3M公司成功把自己打造成了了一个拥有6万多个产品的创新巨人。 如今，3M的产品已深入我们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

█ 结论

在今天《阿米巴经营》这本书中，我们通过三个方面对“阿米巴经营”有了更清晰的认识：

一个定义：什么是阿米巴组织

使命感是建设阿米巴组织的核心

四项经营哲学

1、固守本质：定价是经营之本

2、把脉趋势：用将来进行时看待能力

3、基业长青：拒绝外包核心制造工艺

4、日思日进：不断从事创造性工作

人的潜力是无限的，企业如果想最大限度的发挥员工的潜力，不妨以阿米巴经营的手段以小集团、小部门为单位来把握利润，引导员工以实现自己所在集团的短期及长期利益最大化为目标而积极努力。中国谚语中所讲的“吊在驴子面前的萝卜”并不是贬义，给予及时的直观的激励，这其实是和阿米巴经营理念，具有异曲同工之妙的中国管理智慧 ■