文：萧理查德
01
你曾经有过一种感觉――管理者的工作就是开会？
每天管理者都被电话、电子邮件、即时消息、现场会议和电话会议所占据。
这些事情好像都在浪费时间。
甚至有些企业因为内部会议占用了本应与顾客沟通的时间，企业变得骄傲自满、充斥官僚主义、效率低下，成本提高，最终影响收益。
在（《不开会，行不行？时间全浪费在这》），我也提到各种浪费时间的会议及它们对工作的影响。
02
对于时间被各种会议“浪费”掉感觉好像无解时，其实只要我们愿意打破平时的思维方式和工作习惯，我们依然可以给自己找到改善的好方法。
不妨试试以下八种方法来更有效的运用时间。
这些企业之所以能高效运用时间是因为它们做对了这些。
它们可以把时间当作稀缺资源来管理。
1. 制定清晰简明的议事日程
优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。
他们明白团队中每位成员都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。
团队也应就时间分配的轻重缓急达成共识。
员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间，也应该明确哪些事情需要延迟处理，哪些根本就不需要做。
说起公司时间管理上的佼佼者，可能无人能比得上史蒂夫·乔布斯。
专注是苹果公司成功的一大关键。
每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训，激励他们集思广益，制定来年公司最重要十件事。
高管们会各显其能，尽全力争取让自己的提议上榜。
然后乔布斯会拿出签字笔，划去榜上后七位，宣布：“我们只能做到前三件。”
他以明确姿态告诉在场每个人，公司取舍是什么。
乔布斯去芜存菁，让公司能高效合理地分配其高层时间，避免低效和浪费。
这样做极大加速了公司创新步伐，使其成为今天全球市值最高的公司。
如果我们不懂合适的做出取舍的决定，那我们的时间还是会继续被做不完的事情给困住。
舍是为了能够取得更好的结果。
2. 用零基预算法管理时间
最明智的公司不会在会议上投入任何额外时间。
如果把现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取”会议时间。
以福特汽车公司为例。
当艾伦·穆拉利 (Alan Mulally) 2006年成为福特CEO时，他发现这家公司多数高管花在开会上的时间太长。
2006年年末，穆拉利要求其团队严格评估公司例会效率和效果，很快取消了所有不必要会议。
过于冗长会议被大幅缩短，福特员工不得不尽最大可能利用每一分钟会议时间。
福特时间管理的精髓被称为“商业计划回顾 (BPR)”每周例会。
这个周会取代了之前“会议周”。
每周公司最高层管理者拿出4到5小时会议时间，集中制定战略和检查绩效。
该周会的内容具有统一标准，避免了之前需要的过长准备时间。
执行BPR周会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻求政府救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。
此外公司决策的质量和速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。
除了只召开有必要的会议，我们也应该把该有与会者叫上就够了。
没有必要每次会议都叫上一堆人。
3. 对每项倡议都要进行商业论证
公司经常会陷入“倡议蔓延症 (Initiative Creep)” 陷阱。
大量看似合理项目不断累积和增加，但其中大多项目虎头蛇尾，有始无终。
2013年3月，当盖瑞·古登堡 (Gary Goldberg) 成为纽蒙特矿业公司CEO时，该公司有八十七项倡议尚在进行之中。
每项都占用纽蒙特执行领导团队 (ELT) 中一名或多名高管的时间和精力。
是时候着手处理这些被一拖再拖的倡议了。
古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。
在对任何项目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。
古登堡提出的这些要求取得了理想效果。
自他接管公司以来，很多没有商业论证支持的项目被终止了。
其他一些则没有通过批准。
不到三个月，纽蒙特将手头倡议数目缩减了1/3。
4. 精简机构
CEO和一线员工之间的层级越多，信息流动和决策速度就越慢。
研究发现一家公司若增添一名管理者，平均会衍生出相当于1.5名全职员工所负担的新工作量。
也就是说除了管理者本人自己负担的工作外，还要占用另一名员工50％的工作。
每增添一名副总裁，则衍生出2.6名全职员工的工作量。
雇用新的管理者或高级管理者，可能还需要接着雇用助理或办公室主任，带来一连串资源消耗，会进一步增加工作量和成本。
随着工作越积越多，时间也变得更加短缺。
5. 时间投入需要授权
就组织会议人员资格问题，很多公司设限颇多。
但关于会议时间、与会者、哪些人必须出席等具体细节，往往留给较低职位员工决定。
在不经严格审查情况下，开支高昂的会议被安排下来。
如此问题不可能发生在资金预算管理部门。
我们合作的另一家制造企业管理层仅运用简单两步，就有效控制住低效会议时间。
首先他们将会议规定时间从1小时减到半小时。
其次，管理层规定将与会人数降低至7人及以下。
任何超过90分钟会议或与会人数超过7人会议，都要经过会议发起人上级的上级（两级以上领导）批准。
这一举措大幅节省公司公共时间预算，相当于200名全职员工在六个月内的工作时间。
6. 统一决策中的标准
以公司整体为基础建立决策机制，能够极大提高效率，并节约用于其他方面的时间。
澳大利亚最大独立油气公司伍德赛德 (Woodside) 就是例证。
该公司多年来一直采用矩阵式结构经营，但决策权和问责制度模糊不清。
因此花在协调各职能和业务单元之间的时间急剧增多，成本随之增加。
2012年，伍德赛德管理层制定一系列运营规则，清晰地说明业务单元、职能和企业中心各项职责、权利和问责制度。
这一系列变革带来深远影响。
伍德赛德明确重大决策责任人，精简决策流程，从而节省大量时间。
其中大部分时间用于改善执行和发现新增长机会。
7. 公司上下制定用时规范
公司取消所有会议并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。
通过制定几条简单规定，许多公司就能大幅提高会议质量。
A. 议程目标明确。
英特尔召开的所有会议都目的明确。
比如通知A事项，讨论B事项和决定C事项。
会议过程也和会议目标一样简明扼要，与会者专注于完成具体目标。
B. 提前准备。
在福特，所有周商业计划回顾都必须提前发出，让与会者能在会议前查阅。
这一举措大大减少BRP会上分享信息时间。
C. 按时开始。
时长一小时会议如果晚5分钟开始，就会浪费8%的会议时间，但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。
尽早结束，尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。
当公司内部会议效率下降，或与会者准备不充分时，乔布斯会马上“紧急叫停”。
有人觉得这样做唐突无礼，但当会议不太可能得出理想结果时，该做法有效制止了时间和金钱浪费。
8. 通过反馈管理公司“负担”
人们都知道，如果没有衡量标准，管理也就无从谈起。
很多高管已经开始审视他们花在不同方面和不同问题上的时间。
希捷、波音等公司正在尝试给予高管反馈，衡量他们在会议、电子邮件、即时消息等方面给公司造成的“负担”。
这些对比信息，加上来自上级的指导，鼓励他们改善自己言行。
03
时间是公司最稀缺资源，但多数时间并没有得到高效合理利用。
想更有效利用时间，员工本身和公司管理层都各自扮演着重要的角色。
公司必须建立珍视员工时间的工作文化。
公司可以制定相应的规章来合理分配时间。
把时间投入在能为公司创造最大价值的事情上面。
公司里的每位员工，从管理层到基层员工，都需要拿出自律的实际行动来建立及维护珍视时间的工作文化。
自简：额萧理查德
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