最近和别的部门交流合作的越来越多了，于是经常会听到或直接被问到这样的问题：管理是要人性化呢还是制度化呢；加上我自己的部门在1月份刚转正了4名经理，以及在Q1还会计划再晋升2名见习主管。于是我想在带团队时，如果理不清楚这个问题，那么在过程中会有很多苦头吃呢（好吧我承认当吃自己吃了很多这样的苦头）。
先写几个实际的工作场景吧：
场景一、部门的员工晋升制度里有业绩考核、专业知识笔试和答辩（口试）三项，季度业绩达标后，才有资格参与后面的考试，于是在制度建立起来的第一个季度后有主管来给我说:XXX 平时工作表现很好，从来不迟到不早退，业绩只差不到0.5个百分点，如果四舍五入就达标了，能不能给他参与晋升的资格？我说：如果你觉得我们晋升条件里有必要加入不迟到不早退，那么我们可以开专项会议研究是否加入晋升制度里，从下个季度开始执行，但本季度的结果必须按照现有的制度走。他小声嘀咕：这也太没人情味了吧，就差了那么一点点，实际上连100块钱的业绩都不到呢？
场景二、在1月份的时候设置了激励活动，每个小组要超额完成任务，可以获得团队聚餐的奖励，标准是任务达成率要105%以上。在整个1月，大家丝毫没有季度初及年前的放松的感觉，干劲十足的做工作，甚至好多时候我们没有想到的细节、方法，都被她们想到并致用。2月初核算业绩时，果然有几个小组都完成了，当然也有一些小组没有完成激励目标，主管来问我说这个小组达成率在104.87%，如果四舍五入就完成了。我问他，我们的业绩核算按规定是怎样的？他说小数点保留两位。我说：那么就按照规定走。
我知道在处理以上两个事件的时候，大家或者说我们部门的人肯定认为我没有人情味，并且在我们部门管理层交流会的时候，他们告诉我说，在理论上，是知道应该按照制度执行，可实际上他们往往会很担心这样没有人情味，导致她们和团队成员之间没有感情可言，只有冷冰冰的制度，照章行事，那么以后就更不好管理了。于是我拿出上面两个例子和她们分享：试想一下，如果场景一里，你如果选择了让该员工晋升，那么其他成员就会知道，我们的晋升标准是可以被改变的，既然达不到标准也可以晋升，为什么我们要这么辛苦来达到标准呢？实际上你是用晋升来奖励了没达标的员工，这对达标了的员工来说是不公平的，当你的公平公正收到团队成员质疑，他们不再信任你的时候，其他的工作要如何开展呢？ 同理，在场景二里，如果我们的制度朝令夕改，或者我们作为团队领导者擅自违反规定，那么就会给员工造成：制度都是用来约束他们的，管理者都是有特权的。那么还怎么建立公平公正、彼此信任的环境呢？ 坚持做正确的事儿，虽然这很难。
我认为管理人性化和制度化，本就不是冲突的，在制度设立前，要人性化的角度充分考虑公司情况和人员执行情况，在制度设立之后，我们在执行的过程中，我们在不违反制度的情况下做到人性化的管理。管理的最高境界是“无为而治”，而人的无为，必须建立在“制度有为”的基础上。
说到这儿，我突然想起来一个前辈给我讲的一个经历：因为工作需要在营销部的十几名主管里提拔一名经理，其中有一个主管，业绩做的还可以，团队里时不长会出现个月度销售冠军，于是被他列入了重点考察对象，于是发现了一个有意思的现象：常常在早上的时候发现他不在公司，也就是迟到，但是月底的考勤记录上去从未显示迟到扣款。这个发现让他上了心，他留意了一段时间，并有意和这个主管下面的成员进行了几次接触，主管下面的成员告诉他，原来每个月他都会找记录考勤的人说情，给他的迟到记录都删除掉，同样的方法，他还会用到业绩上，把A销售的业绩算到B 的头上，这样累积出来月销售冠军，奖金和提成大家分配，实际上团队成员对他的做法有认为非常棒，并努力讨好他，这可以得到特权：比如迟到会免于罚款或者表现好的话，主管会有办法让他当上销售冠军，然而大部分成员表示非常不满，并且认为如果公司这次把他提为经理，就对公司丧失信心了--弄虚作假的居然能得到提升。实际上这个前辈就是这家公司的总经理，当时他就从心底否认了这个主管的晋升，并且采取了一系列措施，让这位主管认识到自己的错误。事后他说：第一：我的经理必须诚信和正直，才能建立起好的团队环境，好的环境才能留住优秀的人才，我不能把一个弄虚作假的人放在重要的岗位上；第二：因为迟到不想被罚款就会去说情，一点小事儿都不能坚持原则，遇到重大是非和利益诱惑面前，他能做出正确的决策吗？
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