你会发现最值钱的东西，在大家眼里都不怎么值钱。人们更愿意相信看得见的东西。比如：发明了一个稀奇的东西，看起来就比“管理者的管理”更有价值；比如有人做了优秀的产品，而有人模仿时，就会觉得这些都是“公共”或“众所周知”。
但当我们谈到创新的时候，其核心并非是发明新产品，而是怎样普及或者推广新产品。也就是说，普及和创新一样伟大。今天，我给大家举几个例子。
第一个故事：奥斯伯乐是怎么垮掉的
亚当·奥斯伯乐生于泰国，1970年，亚当·奥斯伯乐开办了自己的计算机咨询公司。1981年初，亚当·奥斯伯乐宣布将制造销售一种价格低于市场价格很多的个人计算机。
奥斯伯乐一号很快成为抢手货，到1981年底即公司开张后仅一年，销售额超过了1000万美元。到1982年底，销售额便超过了1亿美元。人们估计奥斯伯乐的管理人员们在30或40岁时就都能当上百万富翁。
1983年春，经理一号开始上市，同时计划当年夏天推出经理二号，这两种型号的屏幕和存贮量都比奥斯伯乐一号大。经理一号可作为终端与主系统联系，从而增大了数据处理功能，使用者可进行更复杂的工作。经理一号总价值2495美元，其中软件价格2000美元，包括文字编辑、数据程序。经理二号售价3195美元，奥斯伯乐公司称这种计算机可同IBM公司销售看好的IBM-PC机相匹敌。
1982年，奥斯伯乐公司共花费了350万美元广告费，其中用于杂志的广告费用为150万美元，电视广告费用为50万美元，商业出版物广告费用为150万美元。
但是，仅仅在几个月后，不祥的预兆到来了。1983年4月26日，亚当·奥斯伯乐接到第一个警告。他在参加科罗拉多的一个讨论会时接到一个电话，报告说：“在本周末我们出现了亏损。”这一坏消息让奥斯伯乐难以置信。
1983年9月16日，奥斯伯乐公司按破产法11章的规定进行登记，以免受债权人的起诉。
奥斯伯乐的失败有很多理由，但其中一个很滑稽：
该公司在新产品上市之前半年，就发布了革命性的二代产品，并且宣传它们比上一代产品要好的多得多。它们洋洋得意的推荐了新产品，消费者也相信了。
但悲剧的是，由于新产品发售还有好几个月，而知情（热情洋溢）的消费者就不再购买上一代产品，而是坐等新产品上市。
于是，这种洋洋自得的巨额广告，换回来的当年2月的财务亏损，进而因为亏损而影响了融资，进而影响了上市，然后投资者开始逃离奥斯伯乐。一个公司就这样垮掉了。
好了，现在，我们再来看看苹果是怎么做的。作为苹果早年的竞争对手，乔布斯显然从中学到了良多：
1、在产品的第一代发布上，苹果喜欢提前半年发布。革命性、而且能够通过持续的预热，让用户期待和熟悉新产品。
2、在后续产品更新上，苹果的发布绝对不会让消费者等待太久。这样避免了大家等待购买的时间。
3、最重要的一点是，苹果新产品发布时间是不确定的。如果发布时间不确定，那么消费者就不会有确定的心理预期等待，他们的购买行为就不会受到影响；如果我们发布新机后再对此前15天（或一个月）购买的手机进行补偿（这只会发生在苹果零售店），那么购买者就会更加有恃无恐。
第二个故事：乔布斯早期的两次失败
1984年，革命性的麦金塔什电脑由于定价太高而遭遇失败。虽然这个定价来自于我们“买糖水的CEO”，但乔布斯因为失败被赶出了苹果。他遭遇了第一次重大挫折。
在NeXT，乔布斯的高定价电脑再次失败。最后不得不放弃硬件专攻软件（还好后来又回到了苹果）。
二者虽然看似都是价格过高，但本质完全不同，后者没有大规模生产的能力，无法降低成本，而前者则是放弃了自己的机会。
创新产品开始的时候价格都很贵。而现在苹果创新产品的价格是每个人都能承受得起的。iPhone一代定价499美元，虽然比功能手机贵了很多，但作为移动的智能设备，它实在是太便宜了。想想看，iPod首发时的价格也达到了399美元。如果其他公司也发布了这样的产品，那么定价会是多少呢？
定价是一门科学，更是一门艺术。而开辟一个革命性的创新产品。开发的高成本和早期的低销量，导致售价过高，进而销售受阻。然后影响产品的最终成熟，甚至直接导致产品死掉。这样的例子不胜枚举。
怎么才能降低早期产品的创新成本呢？苹果有自己的一套做法。简单概述如下：
首先，必须要有独步天下的产品，如果你的产品不能领先业界5年，别这么做——你的投资就会变成你的库存，那是天大的悲剧。苹果曾经把失败了的苹果III扔到垃圾场，那是个惨痛的教训。现在我们仍有一些狗屎一样的创新，但这就是创新的代价。
其次，你要预见到销量的上升会带来成本的下降。现在各种传感器和触摸屏的面板价格非常低，但2007年的时候，这种触摸屏甚至还不存在。如果价格降不下来，那么后续的更新就难以完成，既无法完成创新，也不能留住消费者。
最后，才是执行层面。现在你有了好产品，并且知道，只要产量足够，成本就不再是难题。
苹果会直接买断关键元器件的生产，比如，刚刚生产iPod的时候，苹果垄断了东芝微硬盘的全部产能，此举可以直接达到18个月以后的量产产能，因而价格就会更加合理。此后，2005年购买三星闪存用于iPod、2008年购买三星8 GB闪存用于iPhone、2009年跟东芝的5亿美元交易，2011年苹果花39亿美元用于配件采购，无一不是如此。
必要的时候，苹果甚至和制造商合作：或技术开发，或早期投入巨额资金协助建厂，或直接采购天价订单，从而获得6-36个月不等的独家使用权。这之后，因为巨大的订单带来的议价权，独家使用权结束后，苹果还会继续依靠低价优势巩固霸主地位。
此后，大规模市场出现，苹果开辟的行业成为大众市场，成本下降后，人们甚至可以以不到100美元的成本生产出智能手机。但早期的这几步路，走错任何一个都是灾难。若没有苹果的创新，这一切还要很多年才能实现。
——当然，当这些都成为可能以后，科技公司就可以尽情的抄袭、模仿、借鉴、致敬苹果，并且扬言要把苹果踩在脚下了。毕竟建好了路以后，走起来就容易得多；建好了路以后，很多时候不要脸也是这个阶段的竞争力了。
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科技十年后，专注未来移动趋势研究，整理在微信号：Swiftmemeda
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