周六有幸参加了顺为投后公司关于 startup「人力资源」问题的一些探讨，原本从来只专注于产品，听完之后才觉得「人力资源」这个绝对是初创公司最重要的问题，毕竟再好的产品、商业模式，没有人也是完成不了。
创业公司如何招聘？
这几乎是所有初创公司面临的第一难题。特别是天使轮、A 轮的 startup ,产品 demo 刚刚依靠几个创始人完成，初步得到认可，这时候需要扩大研发、运营团队，该去哪里招人，该怎么招呢？我们总结了三个渠道，招聘网站、内推、社交平台。
先讲招聘网站，智联、英才没有为互联网公司招聘做特殊的优化，质量参差不奇，当然有时候也会挖到宝贝。那专注于互联网垂直招聘的拉勾网又如何呢？可以上拉勾看一下，都是大公司或者已经小有名气的公司才能收到简历，一般的无名企业顾者寥寥。
我曾经问过我们公司的 CTO Will，为什么我们不上拉勾试试？他回了我一句，一般上拉勾的人都比较「贼」，精英有，更多的都是浮夸的「互联网人」，随便做过一些实习项目就敢来要 15、20K 的大有人在，还不如多花点时间在智联上淘淘宝，那儿的人比较实在。
再说内推。不得不说内推其实是 startup 最有效率的招聘方式。一开始公司没钱没名，办公室可能又小又破，更别说前台招牌了，曾经有人来面试一看这环境，心里嘀咕，这丫不会是个传销团伙骗人的吧，还没聊完借故上厕所跑了。但内推的基本都是自己曾经的同事、朋友、同学，首先就能解决最大的「信任」问题。公司可以扩大一下内推范围，不要局限在创始人的圈子里，很多核心员工周围也有不错的资源。
最后说社交平台。现在的自我展示方式越来越多，有很多自己专业领域内的达人愿意在知乎、微信公号、博客分享自己的见解，思考，而且文如其人，花点心思在这上面，说不定可以找到自己想要的牛人。
招人那么难，是不是找个 HR 就行了？答案是否，HR 毕竟不是行业从业者，平时不接触业务一线，更是接触不到那样的人。品牌小的时候，只能靠创始人的魅力去吸引业务一把手，把业务一把手当成种子去辐射，等到吸引足够多的种子选手之后，这时才是 HR 来收网的时机。
招人绝对是个体力活，真的是春天撒种，秋天才能收获，所以有意向扩张团队的，一定要做好预判。
创业人如何和其他员工沟通？
在初创团队，比如10人以内时，员工内部沟通不是问题，所有人都有机会参与决策、明确公司近况以及发展方向。可当人数一旦扩到 20 人以上的时候，大部分公司内部一定会出现沟通问题。
很多人会想，没来之前是小甜甜，每天好几个微信，时不时还要给自己打个电话，说公司如何如何好，可一旦来了，没想到就成了黄脸婆，不闻不问。当然创始人有自己得苦恼，人的精力有限，这个阶段要谈融资、谈合作、想商业模式，每一个点都事关生存。
但是员工情绪确实低落了怎么办？邮件其实是个好工具。定期给内部员工群发邮件，多说说公司好的方向，但也不要一味说好，也可以适当择取一些公司面临的困难与大家分享，让所有的人觉得公司的事就是我的事，愿意同舟共济，这是最好的状态。
中国人是群居型动物，特别不喜欢落单。特别是公司产品方向发生变化又没有做好沟通的前提下，很容易产生被遗弃的感觉，没有存在感，于是产生离开的念头。
创业公司加班很正常，甚至有些都给不起加班费，这个时候不要抠门，多提供一些福利，比如加班当天集体订餐、多来点饮料零食，钱花得不多，但是效果却很明显。
怎么处理先来后到的问题？
早期公司为了产品尽早上线，可能在自己身边找了一位相关领域的人员就披挂上阵了，而且也搭建了一个小团队，成为了 team leader, 但是业务发展到一定量级，公司觉得需要找一位更加资深而且能迅速生效的人来接手的时候，怎么处理原有 team leader 和空降兵之间的关系，也是面临的问题。
毕竟老人是跟随你打天下，从无到有的元勋，现在你告诉他有人要来取代，这个谁都受不了。这个时候创始人如何把握两者之间微妙的平衡，先以德循循接近，再慢慢以实力服之，这似乎是最好的方案。
分享会后面还谈到什么是企业文化以及创业公司如何建设企业文化，这也是个看似很飘渺、时常被人忽略但确实是很重要的问题，留着改天再写吧。感谢顺为菲姐（真的是很 nice 的大姐姐）、淡蓝网张茜茜、华米科技阿辉luster 、yeelight 许芳、以及后来的蔚然、马京云，谢谢。
创业不仅需要好的产品、技术和机会，在人上面还有这么多问题，所以说，创业哪儿有这么容易的？如临深渊、如履薄冰。
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