换位思考｜ 产品设计满足的三个基本条件

换位思考 | 打造用户喜爱的产品，必不可少的是什么

■核心书摘

《启示录》从人员、流程、产品三个维度介绍了互联网产品开发的最佳实战经验，并梳理了过程中的常见问题及解决方法。无论你是蓄势待发的初创公司，还是日臻完善的大企业，都能将书中方法应用到自己的产品研发中。

换位思考｜ 产品设计满足的三个基本条件

■适合谁读

· 想成为，或已经成为产品经理的人

· 想优化产品开发流程的项目经理

· 想了解优秀应用幕后开发流程的用户

■关于作者

Marty Cagan，曾在惠普、网景通信等多家一流企业负责定义和开发产品的高级经理。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮，创办了硅谷产品集团（SVPG），为“财富500强”企业和广大创业型企业提供产品咨询服务。

学什么？如何打造成功的产品

你身边是否有这样的朋友：每次K歌都对着点歌界面评头论足；因地铁里的路线图不明确而大呼体验太差；手机里两百多个应用，随便打开一个就猛挑bug。这群“无可救药”的人极有可能是绝佳的产品经理，因为他们对产品充满了热情。

找到这样的产品经理，是打造一款成功产品的前提。当然，距离产品正式上线，还要经历十几个复杂的开发环节，以及无数次的调试修改。如此繁杂的开发过程，怎么才能把控好？

在今天的文章中，你将了解到一名出色产品经理应具备的4种特质，以及如何将繁琐的开发流程安排的井井有条。选对人，找对方向，把控好流程，你的产品就会在竞争中锋芒毕露。

你还会发现：

· 为什么最好的产品经理只能靠公司内部培养；

· 为什么产品的方向不应该由高管做主；

· 为什么只听用户需求无法生产出好产品。

产品经理是为产品打基础、定方向的人

首先来看第一个维度：人员。

我们总说，人对了，一切就都对了。产品是由团队成员设计开发的，所以，选择团队成员、界定工作责任显然是产品成败的决定因素。

通常来说，一个产品开发团队应该包括产品经理、用户体验设计师、项目管理人员、开发人员、运维人员以及产品营销人员。而在这个团队里，产品经理、设计师和开发人员的人数又存在一定的比例关系，比如，每五到十位开发人员就应该配备一位产品经理，而一位交互设计师大概可以支持两位产品经理的工作，等等。

在所有这些团队成员当中，Marty Cagan认为，产品经理无疑是最为关键的角色。因为，产品经理是为整个产品打基础、定方向的人。

正如我们一开始讲到的，市场上多达九成的产品都没有实现自己的既定目标，构思拙劣、可用性差、毫无价值的产品一抓一大把。导致产品失败的原因很多，而Marty Cagan认为，最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清。

很多公司选择让市场营销人员来定义产品，一人兼任两项工作，这种做法非常不明智，因为即便是最简单的产品，也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。在现实中，你很难找到同时具备产品管理能力和产品营销能力的人，两者的要求大相径庭，能从容驾驭两项工作的天才少之又少。而且，即便他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好。

还有一些公司选择由两个人来分担定义产品的工作，这种做法的问题在于，这两个人都不是真正的产品负责人，结果，没有人对最终的产品负责，很难开发出真正有价值的、可用的产品。

所以，正确的做法是，坚持为每款产品指派一名专职的产品经理。那么，怎么样才能招聘到出色的产品经理呢？Marty Cagan也经常会遇到这样的问题，而他的回答是：出色的产品经理就在公司里，只不过在其他岗位上，有可能是软件工程师、用户体验设计师、系统工程师，他们在等着伯乐去发掘。

出色的产品经理应该具备四个特质

为了找到他们，你必须清楚合适的人选应该具备哪些特质：

首先是对产品的热情。出色的产品经理对产品有一种本能的热爱，这一点很容易辨别。你只需要让应聘者谈一谈自己最喜欢的产品以及喜欢的原因，聊一聊不同领域的产品和他讨厌的产品，以及如果有机会的话，他打算怎么完善自己最喜欢的产品。要知道，热情是很难伪装出来的。这份热情是产品经理必备的素质，是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员，激励所有人。

苹果公司的缔造者乔布斯就曾经说过：“唯有有热情的人，才能够真正地改变世界！”而乔布斯对科技的无限热情，更是超出了常人所能理解的范围，在他的主导下，苹果公司的软件操作系统与硬件形成了紧密联系，苹果产品上无法运行非苹果公司开发的软件，苹果开发的软件也无法用于非苹果公司的产品上。麦金塔电脑就是这样。为确保它的独立性，乔布斯甚至让它和苹果当时正在开发的丽萨电脑也互不兼容。

对于乔布斯的这种产品理念，有人曾评价说，“他是一个固执的杰出艺术家，他不希望看到自己创造的东西被二流程序员给糟蹋了。在他眼中，开放操作系统就好像允许街边的流浪汉在毕加索的画作上随意涂写，简直令人无法忍受。乔布斯不相信客户永远是正确的，他制造产品的激情远比迎合消费者的欲望更加重要”。

其次是换位思考的能力。产品经理必须融入目标市场，站在用户的立场上去考察产品。大多数人会倾向于从自己的角度去理解用户和市场，但事实上，目标用户的经验、喜好、价值观等等，都有可能超乎你的想象。所以，你应该让应聘者谈一谈怎么换位思考，了解应聘者对目标市场的感觉，最重要的是看对方是尊重目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。

第三是智力。人的智力水平是没有办法替换的。产品管理需要洞察力和判断力，所以必须具备敏锐的头脑。怎么才能辨别出真正的聪明人呢？方法之一是测试应聘者解决问题的能力，在这种测试中，关键不是看应聘者知不知道正确答案，而是要考察应聘者解决问题的思路和方法，也就是“智力优于知识”。如果应聘者回答正确，你可以继续把问题略作调整，询问应聘者在新的情况下打算怎么应对。重复这个过程，直到应聘者被迫处理自己不熟悉的情况。

第四是职业操守。产品经理肩负着产品的前途和命运，必须为产品投入大量精力，绝对不适合让贪图安逸的人来担任。产品管理工作绝不能用时间来衡量，可以说，付出多少都不为过。在整个项目开发过程中，有的阶段很紧张，有的阶段则比较轻松，但是称职的产品经理对产品的关注和忧虑程度，以及愿意为之付出努力的热情是不会改变的。

除了这四点特质，产品经理还必须正直，拥有出色的时间管理能力、沟通能力，以及运用技术的能力，等等。很显然，同时具备以上这些素质和技能条件的人非常少见。很多公司喜欢招聘从顶级商学院毕业、拥有技术类文凭、具有行业经验的MBA。但在Marty Cagan看来，这种做法并不可取，因为 MBA课程几乎不涉及产品管理，MBA毕业生们也并不知道怎么去管理产品。

最靠谱的做法是，找到具有上述特质潜力的人，通过培训课程和“传帮带”把他们训练成高素质的产品经理。而这些合适的人选可能就藏身在公司内部，很多优秀的产品经理，他们可能曾经是程序员、客服人员、技术支持人员等等，甚至还可能是目标用户。

评估产品机会是产品经理的重要职责

产品的开发流程是一个非常复杂的体系，书里列出了十几个环节，包括评估产品机会、明确产品原则、市场调研、理解目标用户、用户体验设计、产品验证、改进现有产品等等。篇幅所限，我们这里主要选取评估产品机会、明确产品原则、理解目标用户、改进现有产品四个环节进行介绍。

评估产品机会是产品经理的重要职责。市场上总是会不断涌现出新的机会，产品经理必须凭借自己灵敏的“嗅觉”，从中迅速挑选出具有市场潜力的、可行的创意，同时过滤掉那些没有价值的点子。为了正确评估产品机会，产品经理需要回答一系列的问题，比如：产品要解决什么问题？成功的机会有多大？有哪些同类产品？为什么我们最适合做这个产品？如何把产品推向市场？等等。说白了，评估产品机会就是要在公司投入宝贵的时间和金钱之前，淘汰蹩脚的创意，找出对公司最有利的机会。

但遗憾的是，很多公司的产品选择权掌握在高管手里，一旦他们作出了决定，就必须执行。在这种情况下，评估产品机会的流程往往会被忽略，一切全凭直觉来判断。那么，如果CEO告诉你，不管愿不愿意，都要继续开发，该怎么办？Marty Cagan指出，在这种情况下，迅速进行机会评估仍然是有必要的，因为你得出的结论很可能会改变CEO的看法。即使不能改变他的看法，你也会因此更加明确产品目标，从而大大提高产品成功的可能性。

开发产品前，要明确产品价值

产品原则，指的是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则，是整个产品线的战略指南。好的产品原则甚至可以激发产品的设计灵感，并且通过提供一套价值判断的框架，帮助公司作出正确的决策。所以，Marty Cagan每次加入一个新的团队，首先要做的，就是制定产品原则。

举个例子，比如一个电影网站的产品原则是：相信社区用户的影评比专业人士的影评更有价值。那么，如果有一家电影制片厂想要在这个网站上发表自己的评论，那么，产品团队就可以根据这条产品原则拒绝对方的请求。

理解目标用户的重要方法是刻画人物角色

宣称自己的产品老少咸宜，往往是自欺欺人。你必须非常清楚自己产品的目标用户是谁，而且，在没有接触真实用户之前，不要先入为主地下结论。理解目标用户的一个重要方法是刻画人物角色，又称为用户特征记录（user profile），是指通过和用户的沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户特征的基础上建立人物原型。

有了人物角色，你就可以很方便地向团队描述产品的目标用户是谁，他们会怎么使用产品，他们关心产品的哪些方面。比如说，假设产品的目标用户是“玛丽”，你就应该添加针对“玛丽”的重要功能；如果某项功能只是针对“山姆”的，而不会被目标用户“玛丽”重视，那么这项功能就应该被淘汰。面面俱到的产品往往会失败，而刻画目标用户形象有助于我们筛选出真正重要的产品功能。

改进现有产品，要分析关键指标

关于这一点，首先要明确的是，改进产品不是简单地满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收，更不能一味地添加新功能。比如在用户调查中，某位用户可能会提出这样的意见：想让我掏钱买这款产品，除非添加六项功能。但是，在很多情况下，添加新功能不仅不会为产品增色，反而会让产品的性能变得更加糟糕。你应该找准方向，分析关键指标，有针对性地改进产品。

其次，并不是所有的用户都喜欢新版本的产品，甚至大多数用户都不喜欢变化。虽然他们也希望产品更完善，功能更丰富，但前提是不要改变已有的使用习惯，因为大多数人都不愿意花时间学习、适应新的使用方式。

当然了，产品团队也不能因噎废食，不能因为用户可能反感就放弃更新产品，毕竟，技术在进步，市场在变化，产品也必须与时俱进。在这种情况下，团队在更新产品时就必须更加谨慎、理智，考虑自己的一举一动对用户的影响。而这种合理地、审慎地更新产品版本的行为被称为“平滑部署”。

平滑部署的方式有很多，比如发布两个并行的版本，邀请有兴趣、有时间的用户试用新版本。在新版本运行正常，大部分用户习惯新版本后，再将新版本设为默认版本，同时将旧版本保留一段时间，这个过渡可能需要几个月的时间。另一种平滑部署的方式是区域性逐步部署，首先在某个区域内部署新版本，然后逐步扩大范围。

还记得当年流量曾超过Facebook的硅谷明星Digg，是如何在短短几年内走向衰落的事件么？　

2004年10月，美国人凯文·罗斯创办了Digg，中文意思是“掘客”。Digg最初定位于科技新闻的挖掘，但它与传统新闻网站的不同之处在于，网站内容的编辑全部取决于普通读者。一个用户可以往Digg上提交任何文章，如果读者认为这篇文章不错，就可以在页面上“Digg”一下，就是点击，当读者Digg数量达到一定程度，某篇文章就会出现在Digg首页或者其他显著页面上。　　

Digg在2006年6月进行了第三次改版，把内容从科技新闻扩展到其他类别。随后，这家公司达到了自己的顶峰。根据官方数据显示，Digg在与Facebook同时推出的前51个月的时间里，它的流量甚至有33个月的时间都要高于Facebook的。　　

然而，随着互联网对内容发布形式的冲击，Digg的反应实在太慢，致使许多用户转而投向Facebook的怀抱。直到2010年8月，Digg才终于下定决心推出第四版网站。其设计思路是，在不触怒铁杆用户的同时取悦大多数用户。但结果用户并不喜欢这次改版，讨厌新版本的人们甚至一度把Digg直接竞争对手的信息顶到了Digg的首页，而本来就一直在下降的流量在这次改版后更是直线下落。　　

那么原因到底出在哪里呢？对Digg来说，改变固然是好事，但它的错误是将这四年的变化放到了同一天，一次性带给了用户一个全新的界面，强行把很多新东西一次塞给了用户，其结果就是大家都不买账了。尽管第四版在很多方面确实让用户看到了Digg的努力。但这一举动，也使得Digg在老用户那里变得无比陌生，从而引发了一场悲剧。

2011年2月1日，Digg在官方博客中宣布，网站已再次进行改版。这意味着Digg在2010年8月推出的第四版界面遭到了否定。当时的改版被外界视为Digg生命中的十字路口，现在来看，Digg已经迷失在自己生命中的十字路口了。

直到2012年7月，这个曾经被估值3亿美元的硅谷创业新星，最终以50万美元被Betaworks收购的结局惨淡收场。

客户的“无理” 需求，必然使产品偏离正轨

在这一部分，我们主要讲两点：

第一，提防有特殊要求的产品。假设客户提出，要求产品增加七项功能，否则就拒绝购买这款产品，该怎么办？这种情况可以说是数不胜数，销售员可能会告诉你，只要我们答应这个要求，对方就会答应签一份七位数的广告合同，为公司大赚一笔。

但是，Marty Cagan却说，这种要求必然会使公司偏离正轨。他反复强调，关于产品的需求，绝对不能让用户说了算，原因有三点：首先，在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么；其次，用户不知道什么样的产品在技术上是可行的；最后，用户之间缺少沟通，多个用户的需求很难统一。

即使这些问题都不存在，产品经理也不应该把工作重心放在特例产品上。耗费精力添加特殊功能，只会耽误更重要的工作，从长远来看，这种做法给公司造成的损失远远不是那份七位数的广告合同所能填补的。

发掘大众情感，是新产品机会的来源

那么，怎么才能回避特例产品可能带来的危害呢？最重要的是，公司应该根据企业文化梳理自己的产品原则，在关键时刻，你应该对照产品原则决定要不要接受客户的特殊要求。

第二，发掘恐惧、贪婪、欲望等大众情感，你将发现更多新的产品机会。消费者之所以购买某件产品，往往源于情感需求。

在马斯洛的需求层次里，位于金字塔底端的是最基本的人性需求，这些需求涉及人们内心深处的情感，只要充分挖掘这些情感，产品就离成功不远了。

比如，企业级的消费者会出于恐惧和贪婪购买产品，他们购买产品的动机往往是：如果不买这款产品，竞争对手就会超过我，黑客就会攻破我的防火墙，客户将会弃我而去；如果买了，我就会赚得更多、省得更多，等等。而大众消费者购买产品的原因更加多样化，比如说：使用这款产品，我就有机会交到朋友，找到约会对象，化解孤独，又或者大挣一笔，等等。

政治家最懂得利用大众的恐惧心理，比如，声称恐怖分子企图破坏城市，或者民众可能面临食物短缺等等。他们知道触及这类基本的安全需求，最容易让人们言听计从。相比之下，用马斯洛需求层次顶端的精神需求激励大众，收效肯定没有那么好。

只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。但多数软件产品行业的从业者都是理工科或经济学背景，很少有人意识到这一点。那么，应该用什么方式评估这些情感需求呢？

Marty Cagan给出的方法叫 “新生测试”：试着回想自己踏入中学的第一天，你在小学获得的一切成绩和奖励都无效了，你得重新开始，一切对你来说都是新鲜的，这个时候的你最敏感，也最容易感受到细微的变化。如果你带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感——孤独、恐惧、挫折、不满，等等，你离发现新产品的日子就不远了。

■总结

在各种软件产品日趋饱和的今天，还会有好的机会吗？相信很多创业者都会有这样的疑问。Marty Cagan的回答是，他坚信，现在的机会肯定比以前更多。原因有三点：

首先，只要市场上还有蹩脚的产品，就有机会。

其次，技术不断发展。今天难以置信的创意，明天也许就能实现。

最后，现有的应用程序为将来的发展打下了基础，这是行业规律。

很多公司认为，要想在市场上崭露头角，就必须发现新的热点，开拓新的市场。但实际上，成功的产品往往不是什么新鲜事物，只不过是新瓶装老酒。而这些产品之所以能取得成功，只是因为这个“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“老酒”的印象。

谷歌就是一个典型的例子。他们初入搜索领域时，遭到了很多人的白眼。因为当时AltaVista、Infoseek、Snap等产品占据了大量的市场份额，几乎所有人都认为搜索引擎市场已经饱和。不曾想，谷歌专注于提供有价值的信息，厚积薄发，最终颠覆了整个市场格局。

市场机遇无处不在，只要你善于抓住现有技术与用户需求的契合点，一切皆有可能。

《启示录：打造用户喜爱的产品》金句：好产品具备三个基本条件：价值、可用性、可行性，三者缺一不可。

恭喜你和子易一起读完了你生命中的第140本书，约会世界上最好的思想，希望今天的内容能给你有益的启发。

换位思考｜ 产品设计满足的三个基本条件

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