永无止境 | 全球信息技术英雄史

硅谷之芯 | 三驾马车驱动的英特尔

█ 阅前思考

诺伊斯、摩尔和格鲁夫三人在工作中有很大的摩擦，比如说爱争辩、搞阴谋、口角不断、对鸡毛蒜皮的小事耿耿于怀、相互妒忌指责等等。但是却联手缔造了全球最大的个人计算机零件和CPU制造商——英特尔公司。他们是如何做到的？你从中受到了什么启发？

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《三位一体：英特尔传奇》金句：英特尔屹立不倒的关键在于，从错误中学习。

█ 三个维度

一、三位一体

首先我们来解释一下，什么是“三位一体”。

三位一体其实是起源于基督教《圣经》，基督教信奉的是“三一神”，也就是“圣父、圣子、圣灵”，他们其实是同一个神的实体，但是却有三个位格。有意思的是，英特尔的这三位领导人恰恰与“三位一体”有着很大的相似性。诺伊斯是那个受人爱戴却有品格缺陷的圣父，格鲁夫是才华横溢但争强好胜的圣子，而摩尔则是善良和正义的化身、数字时代的圣灵。格鲁夫在一场俄狄浦斯式的战役中，与诺伊斯对抗，永远保护着摩尔。

有意思的是，这个看似并不圣洁的三位一体、也不和谐的创业团队却让英特尔形成了独特的企业文化和管理风格。而这些恰恰来源于诺伊斯的竞争和远见、摩尔的能力和自信，以及格鲁夫的好胜和朴实。英特尔的文化精神只从这三者身上萃取了获胜所需的四种特质——扁平化、平等、建设性对抗、灵活适应变化。这也是为什么尽管英特尔的起步远远落后于许多竞争对手，然而却能在短短的两年内完成对世界存储芯片业务的一个合围。

在企业经营中，想要达到“三位一体”的效果，其中的一个必备条件就是要形成“专业化分工”。英特尔的三位领导人就严格遵守了这种分工合作的方式，在自己擅长的领域不断提高公司的核心竞争力。

1.领导

一个企业能否成功和创业者的领导能力密切相关。领导人要关注的是宏观层面的事务，比如公司文化建设、战略计划、凝聚团队等等。因此，一个创业者如果能够成为一名优秀的领导者，他甚至可以发挥出精神图腾一样的作用，重塑整个团队的精神风貌，打造企业的共同价值观。对于创业团队来说，领导尤其关键，一个好的领导在无形中可以推动目标的实现。这类天生的领导者，可以说是创业团队极其渴望的。

罗伯特·诺伊斯就是天生的领导者，与他交谈过的人对此都有深刻的体会。在交谈中，人们在不知不觉中就进入了诺伊斯的私人空间，成为了他的好朋友，而且非常认同他所说、所做的每件事情。诺伊斯的这种能力，常常被拿来和史蒂夫·乔布斯的“现实扭曲力场”作比较。毫无疑问，这是一个优秀的领导者必不可少的能力。

2.产品

企业是向市场提供商品和服务的，一家创业公司能否存活，与它提供的产品能否受到市场认可息息相关。因此，创业团队中必须要有懂产品的人来负责这一重要部分。对于产品，毫无疑问，质量是最关键的部分。没有质量就没有市场、没有效益。

其次，市场需求分析、产品战略制定也与效益息息相关，客户不是为商品付费，而是为满意度付费，一个好的产品是可以精准地解决客户痛点的。

戈登·摩尔被称为精确博士，他在1965年提出的“摩尔定律”，揭示了信息技术进步的速度。从70年代起，英特尔公司就是这条定律的坚定捍卫者。在摩尔定律的指导下，英特尔公司1971年对外公布了世界第一个微处理器4004，宣告“一个集成电子新纪元已经来临”。1974年，又推出了被专家们称赞为有史以来最成功的微处理器之一的“8080”。这些优秀的产品都引领了整个信息产业的发展。

3. 管理

对于一家企业来说，组织架构、公司文化是一种宝贵的无形资产，而这些无形的资产的累积，与一个优秀的管理者脱不开关系。管理者与领导者的角色不同，应该更加关注微观层面的事务，例如合理的组织架构，积极的公司文化，绩效目标追求等等。

安德鲁·格鲁夫在管理方面上，有着近乎偏执的执着与强硬的态度，他的“格鲁夫式管理”是强硬派的代表。他在公司推广“创造性对抗”，这种对抗被用于探讨问题的最佳解决方案。在探讨过程中，个人因素、情绪、甚至人身攻击都被放在了一边，大吼大叫或者拍桌子是常有的事。这种“创造性对抗”形成了独树一帜的英特尔式文化，并帮助英特尔公司取得了卓越的成绩。

三位虽然私下关系不和，但彼此承诺完全信任对方的能力，因为他们都有着让英特尔成为世界上最成功的电子企业的共同信念。比如在很多场合，诺伊斯与格鲁夫的风格都直接相悖，但诺伊斯并没有进行干预，因为他相信格鲁夫这种强硬的做法可以帮助英特尔成功。他们从未让私人间的摩擦妨碍自己的承诺与职责，反而在不断地摩擦中，彼此之间的敬意与日俱增。

二、摩尔定律

“摩尔定律”是戈登·摩尔在1965年提出来的。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。

这是一条科技上的定律，但其实也适用于社会经济发展上，它的出现让所有人的潜意识里都有了一个观念：我们的生活沉浸在迅速而无情的变化中。这就对现代企业提出了新的要求：企业必须拥有更强的学习能力，才能适应这个快速发展的社会。

在如此迅速的发展中，必须认清的一点是，企业取得的成功往往都是短暂的、不牢固的。大部分公司在取得初步成功后，只会努力守住自己的收获，再也不会通过学习不断地更新迭代。

英特尔取得的卓越成就，并不是它有最卓越的领导人或是最好的产品，而是因为迄今为止，它比美国的任何公司都拥有更强的学习能力。

学习对于企业来说不单是一种能力，更应该成为一种文化，也就是所谓的打造学习型组织。成功的学习型企业要有终身学习的理念和机制，这就需要领导者和管理者的共同努力。一方面，领导者要推动形成学习共享与互动的组织氛围，打造终身学习的价值观。另一方面，管理者要开创多种学习途径，运用各种方法引进知识，构建开放的学习系统。

现代社会展现了前所未有的发展速度，所以经营企业其实就是一个永无止境、不断学习的过程。

1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》杂志"500家大企业"排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。总结经验发现，大部分公司失败的原因在于：组织学习中存在的各种障碍，会妨碍组织的学习和成长。相反，懂得建设学习型组织的企业就能全面提升自身竞争力。

微软就是创建学习型组织的最好例子。微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。它鼓励通过交流学习来实现资源共享，为此组织部门内部和部门之间会定期或不定期召开午餐会，还建立了共同操作、沟通系统，为员工间的相互学习交流创造了良好的条件。另外，微软将来自客户的反馈信息视为重要的学习资源，为了鼓励用户提意见和咨询，微软决定产品售出90天内，用户的反馈电话费用由微软付款。

创办于1898年的京师大学堂，在某种意义上来说，也是清政府主动打开大门，向国外学习的一个典型。它的办学方针就是：“中学为体，西学为用”。尽管京师大学堂存在着不可避免的封建色彩，但毕竟是一所模仿西方大学而建的新式教育机构，与旧式的国子监、太学等有本质的区别。京师大学堂无疑是中国主动打开国门，学习西方优秀思想的典型代表。

三、营销制胜

在经济学上，有一对名词叫“蓝海”和“红海”，蓝海指的是未知的市场空间，而红海则指的是已知的市场空间。想要开创全新的市场，找到一片蓝海从现在来看，可以说是相当困难的。因为在大多数情况下，任何领域都有竞争者，大家都在红海里厮杀。而在这过度拥挤的产业中，“营销”反而成了脱颖而出的制胜法宝。

一般来说，创业企业一旦遇到强劲的对手，首先是将自身的产品升级换代，寻求技术方面的解决方案，尤其是技术类型的公司，技术是他们的核心理念与最大优势。但实际上，产品想要获得市场的认可，单靠技术上的优势是不行的，因为这不能让用户产生共鸣。

彼得·德鲁克有句名言：“人们不是为了产品付费，而是为了满意付费。”在许多领域，大部分产品的功能、性能都趋于相同，很难找到自己的竞争优势。这就要求创业者跳出常规的技术框架，通过精准定位客户需求，用更多的人性化设计去打动客户，这样才能在“红海”厮杀中脱颖而出。

在营销领域，有一个著名的黄金圈法则，它指出：人们购买的不是产品，而是企业的理念。真正出色的企业，必定有着独特的理念，这比产品本身更加吸引人。许多企业在做推广时都是流于介绍产品内容，从而忽视了企业的理念，而这恰恰才是打动客户的部分。

毫无疑问，营销是一门博大精深的学问，也是企业成功的必备要素，即使是在英特尔这样一个工程师和科学家优先的公司，也需要一支由营销和销售专业人士组成的团队。

1979年12月，英特尔面临了一个重大的危机：他们引以为傲的8086型微处理器的统治地位，受到了来自摩托罗拉公司68000型微处理器的挑战。于是，在格鲁夫的召集下，英特尔所有的营销专家汇集到了总部的一间会议室里。连续一周，格鲁夫和他的营销专家们几乎闭门不出，最后拿出了一份雄心勃勃的方案：粉碎行动。

“粉碎行动”的要点是，把英特尔的微处理器产品，包装成一个整体的解决方案。他们要告诉自己的客户：当你购买微处理器的时候，你购买的是英特尔的整个品牌——两位创始人诺伊斯和摩尔的“半导体经验”以及过去十多年里“技术领先的优势”，以及英特尔提供的其他附加产品，包括一颗数学协处理器，帮助客户围绕微处理器设计自己产品的设计工具，以及长期的故障处理服务。这样的话，用户购买的就不仅仅只是一件产品，而是英特尔这家公司的企业理念。

同时，英特尔还为自己开出了 2000 个设计赢单（指在产品还处在设计阶段时，就确保产品会使用 Intel 提供的微处理器）的销售目标。

“粉碎行动”取得了巨大成功，到了 1980 年底的时候，英特尔不但完成了2000个设计赢单的目标，而且大大超出了预估，英特尔拿下了惊人的2500 个设计赢单。而在英特尔刚刚发布“粉碎行动”的消息时，最乐观的市场分析也只是认为英特尔最多只能完成目标的三分之一。

但是对于英特尔来说，这次营销带来的真正重要的影响是，他们在“粉碎行动”中获得了来自 IBM 的订单。因为 IBM 通常不会接受来自于外部的供应商。但后来的事情发展却出乎所有人的意料。IBM 和英特尔的联合，再加上微软改变了电脑行业的运作模式——他们创造了硬件商、软件商微软、组装商联合在一起的横向计算机产业，用来对抗苹果自行生产的包括处理器、软件、外形在内的纵向模式。

█ 结论

创业不会总是一帆风顺，这是一个永无止境的过程，创业者需要善于总结优秀企业家们成功的经验。通过回顾这三位传奇企业家波澜壮阔的创业史，我们看到了他们使公司从小到大、从自身技术创新到引领行业发展的历程。最后，回顾一下在经营企业上，他们的合作经验给我们带来的三个启示：

1.领导、产品与管理的专业化分工

2.摩尔定律要求新时代的企业需要保持较强的学习能力

3.面对竞争激励的产业，营销是制胜法宝 ■